3 casquettes pour accompagner ses collaborateurs

3 casquettes pour accompagner ses collaborateurs

Le fameux « retour à la normale» que nous attendions n’en est pas vraiment un, les périodes d’instabilité vont durer, peut-être encore s’amplifier.

De fait, chaque personne et chaque équipe apprend énormément de ce qui est vécu.

Réussir la transposition dans l’organisation de ces apprentissages nécessite des dirigeants, managers et accompagnants internes qu’ils renforcent les temps dédiés à l’accompagnement. Il y a peu, nous organisions des formations de manager-coach qui permettaient d’intégrer ces postures.

Ma conviction est que la variété des situations d’apprentissage actuels nécessite de jouer avec 3 casquettes différentes à activer en fonction des besoins :

  • Celle de manager-coach, pour challenger et suivre de manière structurée le développement d’un collaborateur,
  • Celle de mentor, pour créer des temps de partage d’expérience et d’apprentissages informels, avec un collaborateur d’un autre service,
  • Celle de sponsor, pour développer de nouvelles compétences dans le cadre de projets

La casquette de coach c’est :

  • l’accompagnement individuel et personnalisé d’une personne,
  • dans une situation professionnelle,
  • pour l’aider à trouver ses solutions,
  • et développer ses compétences,
  • dans une perspective de développement durable et global.

La casquette de mentor, c’est avoir quelqu’un à ses côtés pour:

  • réfléchir, explorer, aider à trouver un chemin,
  • partager son expérience, bénéficier d’un effet miroir,
  • progresser dans sa vie professionnelle.
  • basée sur le volontariat, la gratuité, l’envie de partager et d’apprendre,
  • Le mentorat est un espace-temps dédié, confidentiel où l’on peut être écouté en dehors des procédures et de l’image qu’il faut donner.

La casquette de sponsor, c’est apporter un soutien à un groupe-projet ou à un chef de projet, en vue de réussir le projet et de rendre l’expérience apprenante. Pour cela, le sponsor va :

  • Challenger les membres du groupe,
  • Apporter et mobiliser des ressources
  • Créer et exploiter des situations d’apprentissage en situation,
  • Verbaliser des apprentissages réalisés dans l’action,
  • Fait bénéficier de son réseau interne et externe, et relayer auprès de l’équipe de direction

3 expériences distinctes montrent de premiers résultats encourageants, et en particulier

  • La possibilité de choisir la casquette qui convient le mieux à l’un et l’autre,
  • diversifier les situations d’apprentissage,
  • et adapter le niveau de formalisme à la manière dont la personne accompagnée apprend le plus efficacement.

A votre disposition pour illustrer,

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L’organisation d’après c’est tout de suite…

L’organisation d’après c’est tout de suite…

« La période était difficile, on a du faire face avec les moyens du bord, mais j’ai retrouvé le sens de mon travail, avec beaucoup d’autonomie, le retour me fait peur… », « Aujourd’hui je suis plus au clair sur ce que je veux et surtout ce que je ne veux plus… », « Comment garder la même mobilisation chez mes collaborateurs à leur retour dans l’organisation ? »

Nous avons fait l’expérience de la responsabilité individuelle, de l’interdépendance, de la résilience,… mais nos organisations n’ont pas évolué de la même manière et le décalage est perceptible dès les premiers jours,

Le modèle des 3 stades de Vincent Lenhardt est particulièrement utile pour mettre en perspective ce décalage.

Nous avons individuellement et collectivement fait l’expérience du stade 3, en avons mesuré les bénéfices et en particulier le fait de se reconnecter au sens de ce que l’on fait,

Le retour à une organisation qui serait au stade 2 voire 1 n’est pas pensable

Au-delà du fait que ces organisations ne sont plus efficientes, elles risquent de perdre leurs meilleurs éléments

Upgrader les organisations, c’est travailler en parallèle les méthodes ET les modèles mentaux,

Si nous ne travaillons que les méthodes et outils, nous reproduirons les mêmes schémas et comportements mais sous d’autres formes, et rien ne se transformera véritablement, tout au plus quelques adaptations,

Du côté des méthodes : prioriser le collectif au bilatéral, clarifier les rôles et redevabilités de chacun, subsidiarité, pilotage visuel digital,

Prioriser le collectif au bilatéral, en dotant l’équipe de processus de pilotage, prise de décision, régulation solides

Clarifier les rôles et redevabilités de chacun : remplacer les descriptions de postes, référentiels de compétences, entretiens annuels par des outils plus agiles et simples

Subsidiarité : responsabiliser sur l’atteinte des objectifs, privilégier des solutions pragmatiques locales, privilégier la capacité de décision de chacun

Pilotage visuel digital : il était optionnel avant le covid, il est indispensable aujourd’hui

Du côté des modèles mentaux : faire un travail collectif pour bousculer et oxygéner les manières de voir qui sont à la source de nos manières de faire,

C’est confrontant mais bénéfique, surtout lorsque cela nous permet de prendre conscience que nous mettons involontairement les autres en incapacité d’agir, que nos croyances ne sont pas compatibles en l’état avec ce que nous prônons, que nous croyons à l’autonomie en général mais pas pour notre équipe parce qu’elle n’est pas mûre,…

Et concrètement, démarrer par une équipe de direction qui donne un signal fort, lancer des expérimentations locales en mode « test & learn » au cours desquelles on teste de nouvelles manières de se coordonner, de fluidifier la prise de décision, d’organiser travail à distance et présentiel,…

L’accompagnement interne et externe doit agir à 3 niveaux :

  • l’intégration par les équipes dirigeantes et managers stratégiques de postures de sponsor, coach, mentor,
  • la supervision des accompagnants internes (représentants RH, facilitateurs, chefs de projets,…),
  • la supervision des lignes managériales

Et ne surtout pas attendre la rentrée, c’est dès cet été qu’il faut agir,

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Consolider l’équipe et préparer le futur

Consolider l’équipe et préparer le futur

Encore plusieurs séances post covid « consolider l’équipe et préparer le futur » très émouvantes cette semaine avec des équipes variées et dans des contextes très différents. A chaque fois je m’émerveille de toutes ces multiples émotions, ces apprentissages profonds et propositions de bon sens qui jaillissent de ces temps de partage collectifs. 7 questions pour bien les préparer :

Quoi : s’agit-il d’une formation, d’un séminaire à distance, d’un débriefing ? Comment nommer et annoncer ?

Nommer l’action est important pour permettre d’en qualifier les attendus.

Il est facile de dire ce que n’est pas cette séance : ce n’est pas une action de formation, ni de conseil.

Cela se rapproche d’une action de supervision, mais sans en remplir les conditions de protocoles ni d’action dans la durée

Pourquoi organiser cette séance : frustrations, non-dits ? Y a-t-il quelque chose à restaurer ? Nouveau départ pour l’équipe ?

Les raisons pour lesquelles cette action se travaille avec le commanditaire : quels sont ses enjeux, ceux de son équipe, quelle est l’histoire de cette équipe, Pourquoi maintenant ?

Quels sont les non-dits, ses motivations inconscientes ?

Pour Quoi : quels enjeux pour le manager, pour l’équipe ? Quels niveaux de formalisation ?

Attendons-nous des actions concrètes ou plutôt un vécu positif et un surcroit de sécurité psychologique à l’issue de la séance ?

Mon expérience est que pour une première séance, le plus important est d’entretenir voire de renforcer le sentiment de sécurité psychologique plus que de vouloir cibler de multiples actions. Pour une seconde séance, on va pouvoir jalonner les plans d’action

Qui anime : un externe, le manager, un représentant RH ou un facilitateur interne ?…

A plusieurs reprises, des participants m’ont fait part de leur souhait de voir leur manager animer cette session avec eux. Je l’analyse comme un besoin de se mettre en parité, en mode conversation, narration

Il y a un subtil équilibre à trouver entre le besoin de maîtrise des processus de régulation des émotions fortes qui peuvent survenir, qui plus est à distance, et le besoin de profiter de l’occasion pour le manager d’acquérir un surcroit de légitimité

Combien de participants ? Et pour les équipes importantes, comment faire ?

Les expériences les plus impactantes se réalisent avec des petits groupes de 10 participants maximum

De plus grands nombres sont possibles, avec 2 animateurs, un processus et des outils digitaux bien maîtrisés par les participants

Quand : est-ce trop tard ? Est-ce le bon moment ? vaut-il mieux attendre la rentrée ?

De suite, et une seconde session à la rentrée, pour affiner les plans d’action

Ne pas attendre des conditions qui seraient idéales, les personnes qui seront présentes seront les bonnes personnes, et nous trouverons des solutions pour que chacun puisse participer à une séance au moins.

Comment articuler les 3 temps de la séance, « cœur », « pensée », « action » ? Quelles formulations choisir pour les questions qui seront posées, et en fonction de quoi les choisir ? Quels outils digitaux choisir ?

Tout est dans la finesse mais aussi la simplicité dans la manière de poser les questions

Ma pratique est d’en soumettre plusieurs formulations différentes, puis de les choisir en fonctiond e ce que je ressens avec l’équipe, quitte à les modifier au dernier moment

Et vous, avez-vous participé ou animé des sessions post-covid ? Quels apprentissages en retirez-vous ?

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5 leviers pour accélérer les transformations post-covid

5 leviers pour accélérer les transformations post-covid

Les chantiers de transformation reprennent, parfois avec l’illusion de pouvoir simplement les reprendre là où on les avait laissés.

Je prends progressivement la mesure des profondes transformations qui se sont opérées chez les personnes et du risque que certaines organisations continuent de faire encore plus de la même chose.

Transformer l’essai est une chose difficile : j’ai conseillé à 2 reprises cette semaine de s’appuyer sur les 5 axes suivants :

Prendre appui sur les défis contemporains

Comme pour le covid, les ruptures digitales, technologiques, climatiques, énergétiques, sociétales vont se présenter à nous globalement, là où on les attend pas, et non par silos ou tranches.

Tout projet de transformation doit prendre appui et intégrer explicitement les défis à venir. Le covid a rendu ces réalités perceptibles, il faut accélérer le mouvement

Et concrètement ? Intégrer dès à présent ces éléments dans tout cahier des charges, projet, activité, et prendre en compte dès maintenant leur impact sur les externalités.

Diriger avec des raisons d’être et ambitions évolutives

C’est le bon moment pour revisiter la raison d’être que l’on se donne.

A l’instar de Danone, EDF, Décathlon et beaucoup d’autres, le mouvement s’accélère et rencontre nos aspirations individuelles à agir efficacement pour l’entreprise qui nous emploie

Et concrètement ? : Avant même de reprioriser les portefeuilles de projets et d’activités, valider les raisons d’être et les ambitions de tout collectif, revisiter collectivement les ambitions de manière régulière, digitaliser, simplifier et lier le pilotage aux ambitions

 Oxygéner les modèles mentaux

Les modèles mentaux dans lesquels nous avons évolué jusqu’à présent bloquent aujourd’hui les transformations des comportements.

Intégrer un travail sur les modèles mentaux dans tout projet de transformation permet de rendre visibles, de partager, et faire évoluer les manières de voir, au sein de l’entreprise, d’une équipe, ou chez un manager.

Et concrètement ? : intégrer le « qu’est-ce qui change dans nos manières de manager avant et après le covid ? » dans les programmes de transformation managériale de la rentrée

Priorité aux artisans internes des transformations

Le dirigeant et le manager ne peuvent être suffisamment présents sur tous les terrains.

Créer une équipe d’accompagnants internes est une priorité pour accompagner les mutations à venir : ils vont accompagner les managers, les équipes, mettre de l’huile dans les rouages, connecter les projets globaux avec les réalités locales, faciliter les interfaces,…

Et concrètement ? identifier les enjeux stratégiques sur lesquels il est nécessaire de se doter d’accompagnants internes, identifier les personnes qui le font déjà et ceux qui aimeraient le faire, les accompagner et les superviser avant même de consolider trop vite la fonction,

L’auto-régulation est l’approche de base des organisations innovantes

C’est également cette qualité qui nous a permis de faire face lors du covid en nous adaptant aux contingences et opportunités locales

Aller plus loin et plus fort dans la concrétisation d’organisations cellulaires, décentralisées, agiles,… plutôt que de multiplier les plans d’action et formations managériales à organisation constante.

Et concrètement ? Expérimenter des fonctionnement plus autonomes dès à présent, simplifier, alléger tous les dispositifs trop centralisés, prendre le risque de laisser décider ceux qui font,

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Le grand écart de l’accompagnant

Le grand écart de l’accompagnant

Grand écart cette semaine entre des sujets très fonctionnels liés à l’intégration pérenne du digital dans les pratiques managériales et des questions plus profondes liées à la manière de tenir nos rôles d’accompagnants dans les crises économiques, sociétales et environnementales.

Le pilotage visuel digital n’est plus une option. Plusieurs accompagnements de mise en oeuvre de pilotage visuel digital renforcent ma conviction, qu’il apporte une valeur ajoutée importante à la vie de l’équipe, la coordination des activités, la synchronisation des projets, à condition d’être co-construit sur la base des besoins de toutes les parties prenantes

Je pratique le pilotage visuel depuis les années 2000, avec de premières applications dans les ateliers de Lilly France. Ils étaient à l’époque sous format de tableaux blancs, avec des applications professionnelles déjà très élaborées, et qui ont fonctionné de nombreuses années.

Pour en avoir vécu la valeur ajoutée, je milite systématiquement pour la mise en place de ces outils, indispensables selon moi bien avant la crise du covid, et pas que pour des équipes à distance

Le covid semble enfin convaincre que de coordonner et synchroniser l’activité d’une équipe n’est pas le rôle du manager, mais bien celui de l’équipe. A condition d’investir dans la mise en œuvre de ces outils, en expérimentant différentes maquettes, avant de les digitaliser

Intégrer davantage le digital dans son organisation personnelle de manager se pose en sortie de télétravail contraint comme une évidence dans 3 domaines : prioriser et cadencer ses activités, interfacer ses canaux de communication, organiser sa veille et les liens avec ses réseaux,

Prioriser et cadencer ses activités : disposer dès le début de semaine d’un board donnant une bonne visibilité de là où il faut mettre l’énergie cette semaine, et permettant de se synchroniser tout au long de la semaine. Pour ma part j’utilise Mindmanager avec bonheur.

Interfacer ses canaux de communication : avoir accès à tous ses mails, canaux de communication dashlane, teams, et autres, en un seul lieu, et savoir prioriser les accès et notifications

organiser sa veille et les liens avec ses réseaux : disposer d’un moyen simple de collecter l’information utile pour la consulter ultérieurement. Pocket est pour moi l’outil idéal

Comment réétalonner sa boussole managériale est une demande qui se profile pour la rentrée : quelles nouvelles pratiques je souhaite expérimenter en sortie de covid, et surtout quels nouveaux modèles mentaux, convictions, croyances nécessitent-elles de revisiter ?

Lors des premières semaines de covid, j’utilisais la métaphore de la boussole pour traiter du management à distance. Il s’agissait alors de poser les fondamentaux transposables à la situation de travail distant contraint.

Aujourd’hui, en sortie de covid, je l’utilise davantage pour mettre en évidence et agir sur les différents curseurs qui vont permettre au manager de revisiter ses pratiques

J’insiste dans cette intervention sur l’importance de travailler les modèles mentaux et croyances qui sont à la base de ces pratiques

Accompagnant « tout-terrain » en période de crise, c’est ainsi que j’ai nommé une intervention à démarrer cet été pour préparer des représentants RH à accompagner des situations tendues qui nécessiteront des réponses innovantes, rapides et pragmatiques

Nous y travaillerons la résilience dans les accompagnements, les accompagnements contraints, les mobilités professionnelles, la reconsolidation d’équipes dispersées pendant le covid, les injonctions paradoxales

Comment prendre notre place d’accompagnants dans les crises économiques, sociétales, environnementales ? De nouvelles pratiques émergent, mais se préparer à la crise environnementale n’est pas encore la priorité pour tous les accompagnants

Je l’ai à nouveau expérimenté cette semaine, avec un sentiment d’incompréhension mêlé à de la tristesse

Et de nouvelles idées pour faire avancer le sujet…

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Accélérer les transformations de l’organisation

Accélérer les transformations de l’organisation

Comment réussir à transformer en profondeur notre organisation et développer son impact positif ? Cette question a été centrale pour mes interlocuteurs cette semaine. Je leur réponds que leur organisation doit développer 4 qualités que nous avons démontré à titre individuel pour faire face pendant le covid.

Agile : nous avons été capables de nous reconfigurer quotidiennement pour nous ajuster aux contraintes, et saisir les opportunités

L’agilité est inscrite dans nos gênes et nos mécanismes de survie. Comment se fait-il que nous ayons du mal à faire en sorte que nos organisations le soient, de manière pérenne ?

Inscrire l’agilité dans l’organisation commence par 4 actions maintenant bien connues et codifiées :

  • gouverner avec une raison d’être et des ambitions évolutives,
  • se coordonner et piloter l’activité avec des outils de pilotage visuel digitaux,
  • raisonner en rôles et redevabilités plutôt qu’en descriptions de postes,
  • créer des rituels d’équipe permettant de synchroniser nos attentes et engagements réciproques

Collaborative : nous avons su (re)créer des solidarités, des complicités tactiques, trouver des solutions innovantes à plusieurs,

La collaboration ne peut se prescrire avec des processus et des injonctions.

Elle naît de la capacité de l’organisation et de ses leaders à créer les conditions qui nous donnent envie de faire œuvre commune

Cela commence par 3 choses :

  • faire en sorte que chaque équipe se dote, à son niveau d’une raison d’être et d’ambitions évolutives qui seront les boussoles permettant de piloter l’activité,
  • définir le « qui fait quoi » en fonction des besoins, des appétences, des complémentarités et non des descriptions de postes,
  • se doter de protocoles solides pour réguler la vie de l’équipe et traiter les désaccords avant qu’ils ne se transforment en conflits

Responsabilisante : dans le respect des prescriptions nationales, nous nous sommes pris en charge, avons trouvé des solutions locales en évitant la victimisation et les bouc-émissaires,

Ne plus parler de délégation mais de subsidiarité, le fameux « c’est celui qui fait, qui sait » tellement difficile à inscrire dans les organisations

3 choses à faire :

  • alléger au maximum la structure centrale, le siège et les services support qui le composent,
  • doter les unités d’outils et de protocoles sérieux qui leur permettent de fonctionner en équipes auto-organisées,
  • limiter les strates et lignes managériales

Apprenant : nous avons su enclencher un processus d’apprentissage continu, de semaine en semaine, qui nous a permis d’améliorer sans cesse nos trucs et astuces pour faire face et de saisir les opportunités

Nous avons énormément appris durant cette période, mais nous n’avons pas nécessairement pris conscience encore de tout ce qui a changé en nous

L’entreprise apprenante est un concept ancien, comme souvent. Nul besoin de réinventer l’eau chaude.

3 choses à faire pour enclencher des processus apprenants :

  • Développer la diversité et la variabilité des activités de chacun,
  • choisir les personnes non seulement en fonction de leur compétence face à un challenge, mais en fonction des compétences à développer,
  • organiser régulièrement des temps de supervision collective qui permettent de faire des arrêts sur image et rendre visibles les apprentissages réalisés.

L’enjeu est maintenant que l’entreprise intègre durablement ces 4 caractéristiques pour faire face et saisir les opportunités liées aux 3 crises à venir : économique, sociétale, environnementale

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Reconsidérer les rythmes, les méthodes, les besoins

Reconsidérer les rythmes, les méthodes, les besoins

La période que nous vivons se caractérise pour ce qui me concerne par des apprentissages constants que je partage chaque semaine. Les apprentissages de cette semaine tournent autour de ma redécouverte du pomodoro, de nouvelles pratiques digitales, et de nouveaux sujets récurrents chez les managers et les accompagnants.

Le travail à distance intensif de ces dernières semaine m’invite à reconsidérer mes séquences de travail : plus courtes, rythmées, diversifiées. J’ai redécouvert l’intéret de la méthode Pomodoro, en version digitale

  • La méthode Pomodoro doit son nom au minuteur de cuisine en forme de tomate qui a été le premier utilisé par le créateur de cette méthode, Francesco Cirillo, lorsqu’il était étudiant à l’université.
  • La technique se présente sous la forme de cinq étapes : 1.décider de la tâche à effectuer ; 2.régler le pomodoro (minuteur) sur 25 minutes ; 3.travailler sur la tâche jusqu’à ce que le minuteur sonne et la noter comme faite ; 4.prendre une courte pause (5 minutes) ; 5.tous les quatre pomodori prendre une pause un peu plus longue (15-20 minutes)
  • Version numérique : https://play.google.com/store/apps/details?id=net.phlam.android.clockworktomato

Dans mon chemin personnel sur ce qui fait réussir les sessions à distance sur la durée, j’intègre progressivement à ma pratique les questions de politesse, d’équité et de sobriété numérique : varier la manière dont je me positionne face à la caméra, mettre ceux qui travaillent avec et sans vidéo sur un pied d’égalité, couper les vidéos pour limiter les flux

  • Varier la manière dont je me positionne face à la caméra : luminosité, arrière-plan, assis, debout,…
  • Mettre ceux qui travaillent avec et sans vidéo sur un pied d’égalité : verbaliser davantage avec ceux qui n’ont pas la vidéo, faire exprimer davantage les ressentis,…
  • Couper les vidéos pour limiter les flux : totalement lors d’une réunion, partiellement lors d’une supervision ou d’une formation

Des problématiques autour de « Travailler sa présence et son leadership à distance » et « manager en mode hybride ou multi-modal » sont apparues dans les coachings et supervisions de cette semaine. Sans doute faut-il accentuer nos accompagnements managériaux sur ces sujets.

  • Au cours des premières semaines, il s’agissait davantage d’approfondir les bonnes pratiques de management à distance,
  • Cette étape est aujourd’hui franchie, et face à l’accélération et à l’intensification des problématiques vécues par les managers, il y a besoin de travailler davantage l’ »être » que le « faire »
  • Quelques thématiques : développer sa sécurité intérieure, aspects pratiques de la résilience personnelle, co-construire une boussole avec l’équipe, affiner son accompagnement en fonction des typologies,…

Face à une forte perplexité de managers, co-construire avec eux les perspectives des prochains mois, intensifier les sessions de reprise avec les équipes, donner des clés de compréhension et des leviers d’action sans vouloir figer les choses trop tôt

  • « A quoi je sers ? » « Comment concilier un quotidien très opérationnel avec des projets importants laissés en jachère ? » « la direction a pris le relais pendant cette période, je ne vois pas ma valeur ajoutée,… », « perplexe quant à l’avenir… » : un nombre important de managers sont relativement perplexes
  • Il faut leur donner des perspectives concrètes (nos priorités à fin Juin, fin Septembre, fin Décembre), avec des outils de pilotage visuel pour que les changements fréquents de priorités soient intégrés et relayés, sans susciter de découragement et de perte de repères
  • Poursuivre également les séances à distance avec les équipes, au cours desquelles on partage les ressentis, les apprentissages et les actions à mener à l’échelle très locale
  • Enfin, donner aux managers des clés de compréhension et d’action pour manager au quotidien en situation hybride, multi-modale.

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Apprendre par l’action en période de transformation intense

Apprendre par l’action en période de transformation intense

Mes apprentissages se placent cette semaine sous le signe de rapides aller-retours entre des problématiques managériales inédites et des réponses qui se forgent en marchant, en co-construction avec mes partenaires. 5 thèmes récurrents cette semaine :

Développer ses compétences managériales nécessite plus que jamais d’intégrer des pratiques réflexives dans les dispositifs de professionnalisation.

  • La Pratique Réflexive vise à apprendre à partir des expériences vécues de manière régulière et volontaire, dans le but de prendre conscience de sa manière de penser et réagir face aux problèmes, préoccupations et projets de la vie professionnelle.
  • Nous n’avons plus le temps d’avance des sachants depuis quelques semaines. Les situations et les besoins évoluent trop rapidement pour que nous puissions les codifier dans des processus de formation bien rôdés.
  • Les pratiques réflexives sont les seules qui permettent d’apprendre dans ces contextes mouvants, et ils permettent de co-construire les contours de pratiques managériales émergentes.

La supervision d’équipes de direction, d’équipes RH, d’accompagnants internes, de lignes managériales, est la pratique réflexive la plus adaptée à la période d’intenses transformations que nous vivons.

  • De nombreux processus intègrent la pratique réflexive : les groupes d’analyse de pratique, les groupes de codéveloppement sont les plus courants.
  • Ils présentent néanmoins l’inconvénient de proposer systématiquement le même protocole de traitement, avec une place limitée pour les apports de l’intervenant. Le groupe y est réputé être le seul apporteur de solutions.
  • La supervision, traditionnellement réservée aux accompagnants, intègre quant à elle de multiples protocoles de traitement, choisis par le superviseur en fonction des cas et de la maturité du groupe.
  • La mise en évidence des processus parallèle ou reflets systémiques est un levier essentiel dans la résolution de cas complexes comme ceux que nous vivons actuellement, que n’utilisent pas le codéveloppement ou l’analyse de pratiques.

Un sujet récurrent dans les supervisions de cette semaine : passer du management à distance au management multi-modal, au sens « diriger une équipe en des lieux, des horaires et des modalités multiples, synchrone et asynchrone »

  • Lieux : le manager dirige des personnes en télétravail, au bureau, dans des tiers-lieux
  • Horaires : on se dirige vers une souplesse accrue
  • Modalités : la notion d’appétence, de compétence, de complémentarités prend progressivement le pas sur les descriptions de postes figées

Un second sujet : quels jalons pertinents pour accompagner les transformations en cours, par exemple « qu’est-ce que nous souhaitons avoir réalisé à fin Juin, fin Septembre, fin Décembre 2020 ? »

  • Ré-échelonner et revisiter les ambitions à fin Juin, fin Septembre et fin Décembre permet d’intégrer dans une même logique les transformations organisationnelles déjà décidées avant le covid, et toutes celles qui en découleront
  • Il est temps de donner des jalons clairs,
  • Mais il est trop tôt pour co-construire une vision, le second semestre sera propice à cela

Un troisième sujet : accompagner la prise de conscience que ce que nous traversons va impacter la raison d’être de notre entreprise, en enclencher un processus de co-construction d’une raison d’être incluant les impacts environnementaux et sociétaux.

  • On pensait s’en sortir avec simplement un ré-échelonnement du portefeuille de projets et d’activités, et on commence à prendre conscience que garder une longueur d’avance nécessite de revisiter la raison d’être de l’entreprise
  • C’est aussi la condition pour garder voire prendre une longueur d’avance
  • Avec la lucidité quant aux bouleversements que cela va engendrer en terme d’emploi, de mobilités, d’accompagnements
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