Parmi toutes les excellentes contributions à ce forum 100% digital, je retiens en particulier celles de Denis Bohler, auteur de « le bug humain » et « où est le sens ? », qui est intervenu sur les changements de comportements
L’humain cherche des systèmes d’interprétation du réel, même négatifs et caricaturaux,
Tentation de se rabattre sur des clés d’interprétation faciles, binaires,
Bien réfléchir et revisiter les valeurs fondatrices,
réunir les humains autour de choses consensuelles, l’écologie peut servir à ça
Nous avons besoin de 2 systèmes de gestion de l’incertitude qui fonctionnent en parallèle
Maîtriser
par l’exploitation du réel, technologie, instruments de prédiction, on appuise
sur des boutons, illusion d’omnipotence, mais l’incertitude réapparait un jour
ou l’autre
La
voie du sens, gérer en se dotant de systèmes d’interprétation du monde, le tole
que jouaient autrefois les mythes les religions-> réduire l’incertitude
parce que l’humain est régit par des systèmes , visions du monde partagés
Passer d’une motivation par la distinction à une motivation par le sens
Par la distinction
Augmentation individuelle,
Enrichissement personnel,
Accumulation de biens, …
Par le sens
Sentir qu’on participe à qq chose
Critère d’utilité
Du
fait du covid et de l’urgence climatique,
c’est la première fois depuis longtemps qu’on a l’occasion de privilégier
collectivement la motivation par le sens :
C’est
l’occasion d’un vrai changement de socle de valeurs
Leviers individuels et collectifs pour conduire les transformations
Leviers individuels :
Réintroduire de la logique, reconstruire une existence future
Oser se poser les questions fondamentales : valeurs, raison d’être, ambitions
Challenger son engagement personnel et professionnel pour se mettre en cohérence avec mes valeurs
Leviers
collectifs
Alignement des valeurs
Réflexion sur les valeurs partagées
Facon d’interpréter le monde
Codes communs qu’on se donne
Rituels
Importance des rituels
Le
rituel est un acte répété, dans lequel on met de l’attention et de l’intention
Il permet un partage
par des moments synchrones et ritualisés (réunions régulières, applaudissements
pour les soignants,…)
Les
rituels émergent naturellement dans les collectifs qui font groupe
Penser
à des rituels qui fédèrent des sensibilités, perceptions différentes
4
caractéristiques des rituels :
Sollenité,
structuration du temps,
mimétisme,
sacrifice (on renonce à qq chose de couteux -> mon désir de partager est plus fort que ça).
Merci aux organisateurs pour cet événement riche et dense !
Ce nouveau
confinement n’a pas le même goût que le précédent.
Les modalités en sont allégées mais les aspects managériaux sont plus complexes : les personnes sont coupées dans leur élan de reconstruction, fatiguées, en perte de repères, plongés dans une incertitude durable. Il faut dès maintenant construire les repères pour une nouvelle forme de normalité.
5 actions de soutien à mener de toute urgence :
Manager en mode hybride (présentiel + distanciel), pour adapter et améliorer les réflexes issus de la première expérience.
Organiser et s’organiser
Concilier sécurité et souplesse
Préserver et renforcer le collectif
Accompagner et développer
Reconstruire et consolider une équipe fragilisée,
Partager les ressentis et les peurs,
Capitaliser et réinvestir les acquis de la précédente période de confinement,
Organiser l’entraide et le soutien au sein du collectif,
Poser des jalons pour les prochaines semaines,
Avancer dans un contexte d’incertitude durable, pour trouver en soi et au sein de son équipe la sécurité qui permette d’avancer avec confiance,
Accroître sa sécurité intérieure,
Outiller son équipe pour qu’elle développe de la sécurité psychologique,
Rendre son organisation résiliente.
Piloter et suivre l’activité, pour sécuriser ce qui a généralement fait défaut lors de la première période
Identifier les besoins de chacun
Prototyper une première maquette
Finaliser la maquette
Choisir l’outil digital adapté au besoin
Organiser une séance avec son équipe
Pour partager les ressentis
Identifier les besoins et les ressources de chacun,
S’organiser pour les prochaines semaines.
Faites-vous aider par un professionnel pour mener ces actions, vous gagnerez un temps précieux !
Elles peuvent se réaliser sous forme de :
Séances de coaching flash, de 2 X 2 heures
Séance d’équipe d’une demi-journée
Action de formation d’une demi-journée suivie d’une heure de coaching individuel
Elles sont possibles en distanciel et en présentiel, et, pour les actions de formation, finançables FNE
Les
crises ont l’avantage de nous requestionner sur les principes qui guident notre
action. A défaut de sécurité externe, cela apporte une sécurité intérieure. A
défaut de visibilité extérieure, cela donne un cap personnel.
7
principes me paraissent devoir guider les pratiques managériales pour les
prochains temps :
Libérer les énergies :
l’adversité
nous invite à lever nos inhibitions et libérer nos potentiels encore
inexploités. C’est le bon moment pour oser, pousser les limites de ce que nous
croyons pouvoir faire
Il me semble que la période
bouscule les dogmes que nous voyons ces dernières années en matière
d’innovation managériale. Ma conviction est qu’il ne faut pas libérer
l’entreprise (qui d’ailleurs n’était pas emprisonnée) mais libérer les énergies
des personnes et des équipes qui la composent
A noter que dans la culture chinoise le changement est une
occasion de créer de l’énergie par rapport à un environnement routinier.
Boussole :
personnelle
et professionnelle, pour garder le cap et se synchroniser régulièrement avec ce
qui se passe autour de nous
Au niveau personnel, prendre un temps pour ré-hiérarchiser nos principes et valeurs
Au niveau de nos équipes, leur fixer des petits caps réguliers, quitte à les mettre à jour régulièrement
Subsidiarité :
C’est celui qui fait qui sait. Il serait grand temps de l’inscrire dans nos organisations. Certains
accords sur le télétravail que je vois poindre m’inquiètent de ce point de vue.
Frédéric
Laloux donne une
image de cette subsidiarité :
« une forêt qui fait face à une menace ne dispose pas d’un grand régisseur
qui dicterait la conduite à tenir à chaque espèce végétale. Chaque espèce sait
ce qu’elle doit faire et la combinaison des actions de chacun permet de
faire face »
Confiance :
Passer d’une confiance calculée et à posteriori à une confiance à priori
La confiance calculée : je te fais confiance parce que j’ai besoin de toi ou parce que je n’ai pas le choix
La confiance à posteriori : je te fais confiance parce que je sais que tu en est capable
La confiance à priori : je te fais confiance par principe, parce que je crois en toi et que je fais naturellement confiance à la vie
Authenticité :
se
montrer tel que l’on est c’est la meilleure manière d’emmener les autres
J’ai
vécu des moments particulièrement intenses lors des séances de débriefing
organisées pendant le confinement, avec en particulier des dirigeants et
managers capables pour certains de se livrer dans ce qu’ils ont vécu de
difficile et leur vulnérabilité. Ils en sont tous ressortis avec un leadership
renforcé
Test & learn :
passer
de la conduite du changement à l’accompagnement des transformations
J’adore
et souscrit complètement aux propos de Bertrand Martin, lorsqu’il dit « la
tentation est grande de se mettre à organiser le changement, en créant des
structures, des règles, des listes de ceci ou cela. L’excès d’ordre tue la vie,
l’excès de désordre aussi. Mieux vaut une entreprise qui marche sans plan
qu’une entreprise qui ne marche pas avec des plans. C’est le rôle du manager de
gérer l’équilibre entre ordre et désordre »
Accompagner au plus proche des personnes et des situations :
Les dirigeants et managers ne peuvent à eux seuls consacrer le temps et l’énergie nécessaires aux transformations
Créer
une équipe d’accompagnants internes pour faciliter les transformations est une
priorité
Les
structures qui ont investi sur des accompagnants internes en ont vu l’intérêt
pendant le confinement. Il est temps de davantage les identifier, les
valoriser, reconnaître leur singularité, préciser les rôles que l’on attend
d’eux (connecteur, régulateur, facilitateur,…)
Ce jeudi
a eu lieu la 3ème conférence internationale des coachs internes, à distance
J’ai
une fois de plus fait l’expérience qu’au-delà de la
distance physique qui s’impose à nous, nous pouvons être dans un champ de
conscience unifié, ce que nous confirme la physique quantique,
3 intervenants m’ont marqué :
Liza Stead, qui nous a parlé de son expérience de programme de leadership basé depuis plusieurs années sur la théorie U d’Otto Scharmer dans une banque d’affaire sud-africaine,
Un programme de leadership ambitieux, mondial :
Chaque étape du U fait l’objet d’interventions spécifiques
Une boîte à outils avec des outils opérationnels qui permettent de répondre à chaque situation
Des coachs internes qui accompagnent cette montée en puissance
L’expérience du presencing, qui permet d’apprendre à partir du futur émergent et non du passé, avec des questions puissantes et décalées, par exemple :
Ces derniers jours, qu’avez remarqué de ce qui émerge en vous ?
Quels sont les les protecteurs qui vous accompagnent dans votre vie ?
Ou sentez-vous le futur dans votre vie d’aujourd’hui, professionnel et privé ?
Guibert del Marmol, qui se définit comme perspectiviste et non prospectiviste, qui nous a emmené dans les principes de l’économie régénérative,
Sur un plan global, les 5 piliers de l’économie régénératrice :
Glocale (global + local) : ramener alimentation et énergie sur le plan local,
Collaborative : blablacar, économie de partage, plate-formes de crowdsourcing,…
Fonctionnelle : on n’a pas besoin d’être propriétaire d’un frigo, on a besoin de l’usage
Circulaire : recycler les produits qu’on achète
Bio-inspirée : s’inspirer des solutions trouvées par la nature
Et sur le plan personnel, mettre en équilibre nos 4 corps :
Corps physique : stress, nutrition, nature, activité physique
Corps mental : rien ne s’est jamais passé dans le futur, tout se passe dans le présent…
Corps émotionnel : Devenir observateur des émotions plutôt que de devenir l’émotion
Corps spirituel : comment j’aligne homo sapiens et homo économicus
Marie-Sophie Note, qui nous a expliqué comment et sur la base de quelles valeurs elle a développé le coaching interne chez STMicroelectronics.
Le plaisir d’avoir facilité cet atelier et de constater comment en une heure une personne peut donner la quintescence de son expérience,
Comment on passe de coach externe à coach interne, alors que souvent c’est l’inverse qui se produit,
Une façon singulière d’aborder le coaching interne dans un contexte multiculturel,
2 valeurs fortes : authenticité (ne pas faire le « coach »), transformation silencieuse (ne pas imposer mais créer les conditions pour que les choses se fassent…),
Des process de coaching internes très élaborés et toujours en constante amélioration,
Des expériences concrètes de mobilisation des troupes par les coachs internes, pendant le confinement (Coaching Coffee Breaks) et au-delà (Team up!).
3 expressions glanées au cours de la journée :
Passer de « être le meilleur du monde » à « être le meilleur pour le monde »
En tant que leader, qu’est-ce que mon équipe reçoit de moi qu’elle ne reçoit de personne d’autre ?
Challenger les dogmes, développer la pensée latérale, développer un leadership inspiré et inspirant
« Alors que la science du climat a fait des pas de géant au cours des dernières décennies, les progrès de ce que l’on pourrait appeler la « science de la transition » sont beaucoup plus mesurés. Ce n’est pas la science du changement climatique que nous devons apprendre à maîtriser, mais la science du changement humain. »
Eloi Laurent, économiste, prof. à Sciences Po et Stanford
Notre constat est que les défis climatiques, technologiques et sociaux nécessitent de profondes transformations humaines qui seront plus rapides et mieux vécues si elles sont faites collectivement et en étant accompagnées.
Avec
d’autres coachs et en parallèle à mon activité principale, nous sommes en
création d’une nouvelle structure, baptisée « La Maison des
Transitions »
La maison évoque pour nous un cadre structuré qui permet une communauté de projet et d’action. C’est aussi un lieu sécurisant, chaleureux, un camp de base, au sein duquel nous pouvons puiser les ressources dont nous avons besoin pour faire face aux défis.
Notre vocation est d’accélérer et sécuriser les transitions humaines, en lien avec les défis environnementaux, technologiques, sociaux, à travers 4 objectifs :
Susciter les prises de conscience,
Des aspects tangibles des transitions à venir,
Des opportunités, risques et options qu’elles nous proposent
De notre responsabilité et notre capacité d’action
S’engager,
Appréhender les différentes manières de se projeter
Assumer son rôle de leader et d’influenceur sur ces questions
Faire face en développant
Sa résilience personnelle,
Celle de son équipe,
Celle de son organisation
Passer à l’action.
A titre individuel,
A titre professionnel,
Au niveau des organisations et de la société
Cela nous amène à travailler sur 3 axes :
De soi à soi : se transformer pour transformer
De soi aux autres : développer des collectifs harmonieux et performants
De soi à l’environnement : privilégier une approche systémique
Nous nous adressons à 3 types d’interlocuteurs :
Des collectivités : parce que l’échelle des territoires nous semble pertinente pour expérimenter des solutions et comportements nouveaux, tant au niveau des salariés que des usagers,
Des entreprises : parce que leur mode de gouvernance leur permet d’aller vite, et on sait y résoudre des problèmes souvent considérés comme insurmontables,
Des particuliers : parce que c’est avant tout à sa propre échelle que l’on peut mettre en œuvre des solutions et comportements nouveaux »
Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour les collectivités :
Comment organiser des événements, rencontres, séminaires, en lien avec les transitions ?
Comment développer des pratiques collaboratives et managériales internes capables de booster les missions liées à l’environnement ?
Comment proposer aux collaborateurs de se projeter dans leur futur professionnel, en intégrant les effets des transitions sociétales, technologiques, digitales, environnementales ?
Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour les entreprises :
Comment transposer ce que nous avons réussi à faire durant le confinement pour créer des organisations et pratiques résilientes capables de faire face aux crises futures ?
Comment intégrer dans une même logique les transitions environnementales, sociétales, digitales ?
Comment une équipe de direction peut-elle faire pour transformer ses pratiques pour mieux accompagner la transition de l’entreprise ?
Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour des particuliers :
Comment adopter des comportements permettant de réduire son empreinte carbone ?
Comment intégrer davantage les questions environnementales et sociétales dans son projet de vie / professionnel ?
Comment accompagner des porteurs de projet, des collectifs, confrontés aux aspects humains des transitions (gouvernance d’un collectif en cours de création, problèmes de leadership, difficultés relationnelles entre membres d’un collectif,…)
En
quelques mois, nous passons d’un management du télétravail occasionnel,
contraint, puis aujourd’hui hybride nécessitant de conjuguer harmonieusement
présentiel, distanciel voire tiers-lieu
Les
accords d’entreprise en cours de négociation posent un cadre souvent novateur
par rapport aux dispositions précédentes, en y adjoignant des valeurs et
principes qui doivent régir le management à distance
Ces
situations ouvrent le champ à de nouvelles postures et pratiques managériales,
que l’on acquiert par expérimentation, travail sur soi, partage avec ses pairs
Je me suis aperçu que 4 axes permettent d’explorer les différentes dimensions de ce management hybride
Je le
nomme hybride, en référence à l’ouvrage de Vincent Lenhardt,
qui l’utilise pour désigner la cohabitation entre un management basé sur la
confiance (comme le nécessite le travail à distance) et un management basé sur
la délégation/contrôle (que permet encore le management en présentiel)
Hybride également,
car au même titre que pour un véhicule hybride, les styles de
conduite sont différents en mode thermique et en mode électrique, avec des
phases d’apprentissage et une capacité d’adaptation à chaque situation
Ces 4 axes de la boussole du management hybride donnent les fondamentaux qui permettent d’avancer en période de forte incertitude
Organiser et s’organiser : comment organiser l’activité et quels outils digitaux pour piloter et suivre les activités / projets indifféremment en présentiel et à distance, comment s’organiser pour manager de façon différenciée et avec quels outils ?
Préserver et renforcer le collectif : comment maintenir des temps informels, traiter les situations avec équité, permettre à chacun de choisir le meilleur mix en assurant la continuité du service ?
Concilier sécurité et souplesse : comment donner de la sécurité et de la visibilité lorsqu’on en a peu soi-même, comment donner un cadre en gardant la souplesse qui permet de s’adapter aux situations nouvelles ?
Accompagner et développer : comment concilier primauté au collectif et points bilatéraux, comment démystifier et pratiquer les nouveaux outils digitaux, comment accompagner le développement des compétences à distance ?
Après avoir animé de nombreuses sessions à distance sur le management à distance contraint pendant la période de confinement, il m’apparaît aujourd’hui que les besoins ne sont plus les mêmes.
Pour
autant l’image de la boussole comme symbole de la capacité à garder le cap
reste d’actualité
Les
ingrédients qui ont bien fonctionné : format
court, à distance, alternant des temps collectifs et des temps individuels, en
partant des situations professionnelles apportées par les participants
3 modalités pédagogiques possibles
Collectif + individuel : diagnostic initial en ligne, 1 séance à distance d’une heure en petit collectif pour poser les fondamentaux et identifier les besoins, 4 heures en collectif pour traiter les situations apportées par les participants, 1 heure de coaching individuel pour chaque participant
Collectif en 2 sessions de 2 heures : diagnostic initial, une première séance de suite, une seconde séance dans 2 mois
Individuel, sous forme de coaching flash
La méthode pédagogique sollicite 3 ressorts :
expérimentation : pour apprendre à partir des situations nouvelles qui se présentent qui ne sont au départ pas toutes codifiées ou encadrées,
travail sur soi : pour passer de la délégation/contrôle à la subsidiarité,
pour les interventions intégrant des temps collectifs, partage avec ses pairs : pour construire ensemble des solutions sur-mesure.
Modalités pratiques
Collectif + individuel : en intra ou inter, les séances sont étalées sur une période de 2 à 3 semaines,
Collectif en 2 sessions de 2 heures : en intra ou inter, les séances sont étalées sur une période de 2 à 3 mois,
Individuel, sous forme de coaching flash : durée définie en fonction des problématiques à traiter
Le
fameux « retour à la normale» que nous attendions n’en est pas
vraiment un, les périodes d’instabilité vont durer, peut-être encore
s’amplifier.
De
fait, chaque personne et chaque équipe apprend énormément de ce qui est vécu.
Réussir
la transposition dans l’organisation de ces apprentissages nécessite des
dirigeants, managers et accompagnants internes qu’ils renforcent les temps
dédiés à l’accompagnement. Il y a peu, nous organisions des formations de
manager-coach qui permettaient d’intégrer ces postures.
Ma conviction est que la variété des situations d’apprentissage actuels nécessite de jouer avec 3 casquettes différentes à activer en fonction des besoins :
Celle de manager-coach, pour challenger et suivre de manière structurée le développement d’un collaborateur,
Celle de mentor, pour créer des temps de partage d’expérience et d’apprentissages informels, avec un collaborateur d’un autre service,
Celle de sponsor, pour développer de nouvelles compétences dans le cadre de projets
La casquette de coach c’est :
l’accompagnement individuel et personnalisé d’une personne,
dans une situation professionnelle,
pour l’aider à trouver ses solutions,
et développer ses compétences,
dans une perspective de développement durable et global.
La casquette de mentor, c’est avoir quelqu’un à ses côtés pour:
réfléchir, explorer, aider à trouver un chemin,
partager son expérience, bénéficier d’un effet miroir,
progresser dans sa vie professionnelle.
basée sur le volontariat, la gratuité, l’envie de partager et d’apprendre,
Le mentorat est un espace-temps dédié, confidentiel où l’on peut être écouté en dehors des procédures et de l’image qu’il faut donner.
La casquette de sponsor, c’est apporter un soutien à un groupe-projet ou à un chef de projet, en vue de réussir le projet et de rendre l’expérience apprenante. Pour cela, le sponsor va :
Challenger les membres du groupe,
Apporter et mobiliser des ressources
Créer et exploiter des situations d’apprentissage en situation,
Verbaliser des apprentissages réalisés dans l’action,
Fait bénéficier de son réseau interne et externe, et relayer auprès de l’équipe de direction
3 expériences distinctes montrent de premiers résultats encourageants, et en particulier
La possibilité de choisir la casquette qui convient le mieux à l’un et l’autre,
diversifier les situations d’apprentissage,
et adapter le niveau de formalisme à la manière dont la personne accompagnée apprend le plus efficacement.
A
votre disposition pour illustrer,
Merci pour vos réactions et partages sur linkedin,
« La
période était difficile, on a du faire face avec les moyens du bord, mais j’ai
retrouvé le sens de mon travail, avec beaucoup d’autonomie, le retour me fait
peur… », « Aujourd’hui je suis plus au clair sur ce que je veux et
surtout ce que je ne veux plus… », « Comment garder la même mobilisation
chez mes collaborateurs à leur retour dans l’organisation ? »
Nous avons fait l’expérience de la responsabilité individuelle, de l’interdépendance, de la résilience,… mais nos organisations n’ont pas évolué de la même manière et le décalage est perceptible dès les premiers jours,
Le
modèle des 3 stades de Vincent Lenhardt
est particulièrement utile pour mettre en perspective ce décalage.
Nous
avons individuellement et collectivement fait l’expérience du stade 3, en avons
mesuré les bénéfices et en particulier le fait de se reconnecter au sens de ce
que l’on fait,
Le
retour à une organisation qui serait au stade 2 voire 1 n’est pas pensable
Au-delà
du fait que ces organisations ne sont plus efficientes, elles risquent de
perdre leurs meilleurs éléments
Upgrader les organisations, c’est travailler en parallèle les méthodes ET les modèles mentaux,
Si
nous ne travaillons que les méthodes et outils, nous reproduirons les mêmes
schémas et comportements mais sous d’autres formes, et rien ne se transformera
véritablement, tout au plus quelques adaptations,
Du côté des méthodes : prioriser le collectif au bilatéral, clarifier les rôles et redevabilités de chacun, subsidiarité, pilotage visuel digital,
Prioriser
le collectif au bilatéral, en dotant l’équipe de processus de pilotage, prise
de décision, régulation solides
Clarifier
les rôles et redevabilités de chacun : remplacer les descriptions de postes,
référentiels de compétences, entretiens annuels par des outils plus agiles et
simples
Subsidiarité
: responsabiliser sur l’atteinte des objectifs, privilégier des solutions
pragmatiques locales, privilégier la capacité de décision de chacun
Pilotage
visuel digital : il était optionnel avant le covid,
il est indispensable aujourd’hui
Du côté des modèles mentaux : faire un travail collectif pour bousculer et oxygéner les manières de voir qui sont à la source de nos manières de faire,
C’est confrontant mais bénéfique, surtout lorsque cela nous permet de prendre conscience que nous mettons involontairement les autres en incapacité d’agir, que nos croyances ne sont pas compatibles en l’état avec ce que nous prônons, que nous croyons à l’autonomie en général mais pas pour notre équipe parce qu’elle n’est pas mûre,…
Et concrètement, démarrer par une équipe de direction qui donne un signal fort, lancer des expérimentations locales en mode « test & learn » au cours desquelles on teste de nouvelles manières de se coordonner, de fluidifier la prise de décision, d’organiser travail à distance et présentiel,…
L’accompagnement
interne et externe doit agir à 3 niveaux :
l’intégration par les équipes dirigeantes et managers stratégiques de postures de sponsor, coach, mentor,
la supervision des accompagnants internes (représentants RH, facilitateurs, chefs de projets,…),
la supervision des lignes managériales
Et ne surtout pas attendre la rentrée, c’est dès cet été qu’il faut agir,
Merci pour vos réactions et partages sur linkedin,
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