Aux actes ensemble !

Aux actes ensemble !

Parmi toutes les excellentes contributions à ce forum 100% digital, je retiens en particulier celles de Denis Bohler, auteur de « le bug humain » et « où est le sens ? », qui est intervenu sur les changements de comportements

L’humain cherche des systèmes d’interprétation du réel, même négatifs et caricaturaux,

  • Tentation de se rabattre sur des clés d’interprétation faciles, binaires,
  • Bien réfléchir et revisiter les valeurs fondatrices,
  • réunir les humains autour de choses consensuelles, l’écologie peut servir à ça

Nous avons besoin de 2 systèmes de gestion de l’incertitude qui fonctionnent en parallèle

Maîtriser par l’exploitation du réel, technologie, instruments de prédiction, on appuise sur des boutons, illusion d’omnipotence, mais l’incertitude réapparait un jour ou l’autre

La voie du sens, gérer en se dotant de systèmes d’interprétation du monde, le tole que jouaient autrefois les mythes les religions-> réduire l’incertitude parce que l’humain est régit par des systèmes , visions du monde partagés

Passer d’une motivation par la distinction à une motivation par le sens

  • Par la distinction
    • Augmentation individuelle,
    • Enrichissement personnel,
    • Accumulation de biens, …
  • Par le sens
    • Sentir qu’on participe à qq chose
    • Critère d’utilité

Du fait du covid et de l’urgence climatique, c’est la première fois depuis longtemps qu’on a l’occasion de privilégier collectivement la motivation par le sens :

C’est l’occasion d’un vrai changement de socle de valeurs

Leviers individuels et collectifs pour conduire les transformations

Leviers individuels :

  • Réintroduire de la logique, reconstruire une existence future
  • Oser se poser les questions fondamentales : valeurs, raison d’être, ambitions
  • Challenger son engagement personnel et professionnel pour se mettre en cohérence avec mes valeurs

Leviers collectifs

  • Alignement des valeurs
  • Réflexion sur les valeurs partagées
  • Facon d’interpréter le monde
  • Codes communs qu’on se donne
  • Rituels

Importance des rituels

Le rituel est un acte répété, dans lequel on met de l’attention et de l’intention

Il permet un partage par des moments synchrones et ritualisés (réunions régulières, applaudissements pour les soignants,…)

Les rituels émergent naturellement dans les collectifs qui font groupe

Penser à des rituels qui fédèrent des sensibilités, perceptions différentes

4 caractéristiques des rituels :

  • Sollenité,
  • structuration du temps,
  • mimétisme,
  • sacrifice (on renonce à qq chose de couteux -> mon désir de partager est plus fort que ça).

Merci aux organisateurs pour cet événement riche et dense !

https://www.linkedin.com/posts/libererlesenergies_aux-actes-ensemble-activity-6732683974889521153-BPck

Tracer la route dès maintenant

Tracer la route dès maintenant

Ce nouveau confinement n’a pas le même goût que le précédent.

Les modalités en sont allégées mais les aspects managériaux sont plus complexes : les personnes sont coupées dans leur élan de reconstruction, fatiguées, en perte de repères, plongés dans une incertitude durable. Il faut dès maintenant construire les repères pour une nouvelle forme de normalité.

5 actions de soutien à mener de toute urgence :

Manager en mode hybride (présentiel + distanciel), pour adapter et améliorer les réflexes issus de la première expérience.

  • Organiser et s’organiser
  • Concilier sécurité et souplesse
  • Préserver et renforcer le collectif
  • Accompagner et développer

Reconstruire et consolider une équipe fragilisée,

  • Partager les ressentis et les peurs,
  • Capitaliser et réinvestir les acquis de la précédente période de confinement,
  • Organiser l’entraide et le soutien au sein du collectif,
  • Poser des jalons pour les prochaines semaines,

Avancer dans un contexte d’incertitude durable, pour trouver en soi et au sein de son équipe la sécurité qui permette d’avancer avec confiance,

  • Accroître sa sécurité intérieure,
  • Outiller son équipe pour qu’elle développe de la sécurité psychologique,
  • Rendre son organisation résiliente.

Piloter et suivre l’activité, pour sécuriser ce qui a généralement fait défaut lors de la première période

  • Identifier les besoins de chacun
  • Prototyper une première maquette
  • Finaliser la maquette
  • Choisir l’outil digital adapté au besoin

Organiser une séance avec son équipe

  • Pour partager les ressentis
  • Identifier les besoins et les ressources de chacun,
  • S’organiser pour les prochaines semaines.

Faites-vous aider par un professionnel pour mener ces actions, vous gagnerez un temps précieux !

Elles peuvent se réaliser sous forme de :

  • Séances de coaching flash, de 2 X 2 heures
  • Séance d’équipe  d’une demi-journée
  • Action de formation d’une demi-journée suivie d’une heure de coaching individuel

Elles sont possibles en distanciel et en présentiel, et, pour les actions de formation, finançables FNE

https://www.linkedin.com/posts/libererlesenergies_tracer-la-route-d%C3%A8s-maintenant-activity-6727884793196908544-x6V3

Libérer les énergies

Libérer les énergies

Les crises ont l’avantage de nous requestionner sur les principes qui guident notre action. A défaut de sécurité externe, cela apporte une sécurité intérieure. A défaut de visibilité extérieure, cela donne un cap personnel.

7 principes me paraissent devoir guider les pratiques managériales pour les prochains temps :

Libérer les énergies :

l’adversité nous invite à lever nos inhibitions et libérer nos potentiels encore inexploités. C’est le bon moment pour oser, pousser les limites de ce que nous croyons pouvoir faire

Il me semble que la période bouscule les dogmes que nous voyons ces dernières années en matière d’innovation managériale. Ma conviction est qu’il ne faut pas libérer l’entreprise (qui d’ailleurs n’était pas emprisonnée) mais libérer les énergies des personnes et des équipes qui la composent

A noter que dans la culture chinoise le changement est une occasion de créer de l’énergie par rapport à un environnement routinier.

Boussole :

personnelle et professionnelle, pour garder le cap et se synchroniser régulièrement avec ce qui se passe autour de nous

  • Au niveau personnel, prendre un temps pour ré-hiérarchiser nos principes et valeurs
  • Au niveau de nos équipes, leur fixer des petits caps réguliers, quitte à les mettre à jour régulièrement

Subsidiarité :

C’est celui qui fait qui sait. Il serait grand temps de l’inscrire dans nos organisations. Certains accords sur le télétravail que je vois poindre m’inquiètent de ce point de vue.

Frédéric Laloux donne une image de cette subsidiarité : « une forêt qui fait face à une menace ne dispose pas d’un grand régisseur qui dicterait la conduite à tenir à chaque espèce végétale. Chaque espèce sait ce qu’elle doit faire et la combinaison des actions de chacun permet de faire face »

Confiance :

Passer d’une confiance calculée et à posteriori à une confiance à priori

  • La confiance calculée : je te fais confiance parce que j’ai besoin de toi ou parce que je n’ai pas le choix
  • La confiance à posteriori : je te fais confiance parce que je sais que tu en est capable
  • La confiance à priori : je te fais confiance par principe, parce que je crois en toi et que je fais naturellement confiance à la vie

Authenticité :

se montrer tel que l’on est c’est la meilleure manière d’emmener les autres

J’ai vécu des moments particulièrement intenses lors des séances de débriefing organisées pendant le confinement, avec en particulier des dirigeants et managers capables pour certains de se livrer dans ce qu’ils ont vécu de difficile et leur vulnérabilité. Ils en sont tous ressortis avec un leadership renforcé

Test & learn :

passer de la conduite du changement à l’accompagnement des transformations

J’adore et souscrit complètement aux propos de Bertrand Martin, lorsqu’il dit « la tentation est grande de se mettre à organiser le changement, en créant des structures, des règles, des listes de ceci ou cela. L’excès d’ordre tue la vie, l’excès de désordre aussi. Mieux vaut une entreprise qui marche sans plan qu’une entreprise qui ne marche pas avec des plans. C’est le rôle du manager de gérer l’équilibre entre ordre et désordre »

Accompagner au plus proche des personnes et des situations :

Les dirigeants et managers ne peuvent à eux seuls consacrer le temps et l’énergie nécessaires aux transformations

Créer une équipe d’accompagnants internes pour faciliter les transformations est une priorité

Les structures qui ont investi sur des accompagnants internes en ont vu l’intérêt pendant le confinement. Il est temps de davantage les identifier, les valoriser, reconnaître leur singularité, préciser les rôles que l’on attend d’eux (connecteur, régulateur, facilitateur,…)

3 belles rencontres à distance

3 belles rencontres à distance

Ce jeudi a eu lieu la 3ème conférence internationale des coachs internes, à distance

J’ai une fois de plus fait l’expérience qu’au-delà de la distance physique qui s’impose à nous, nous pouvons être dans un champ de conscience unifié, ce que nous confirme la physique quantique,

3 intervenants m’ont marqué :

Liza Stead, qui nous a parlé de son expérience de programme de leadership basé depuis plusieurs années sur la théorie U d’Otto Scharmer dans une banque d’affaire sud-africaine,

  • Un programme de leadership ambitieux, mondial :
  • Chaque étape du U fait l’objet d’interventions spécifiques
  • Une boîte à outils avec des outils opérationnels qui permettent de répondre à chaque situation
  • Des coachs internes qui accompagnent cette montée en puissance
  • L’expérience du presencing, qui permet d’apprendre à partir du futur émergent et non du passé, avec des questions puissantes et décalées, par exemple :
    • Ces derniers jours, qu’avez remarqué de ce qui émerge en vous ?
    • Quels sont les les protecteurs qui vous accompagnent dans votre vie ?
    • Ou sentez-vous le futur dans votre vie d’aujourd’hui, professionnel et privé ?

Guibert del Marmol, qui se définit comme perspectiviste et non prospectiviste, qui nous a emmené dans les principes de l’économie régénérative,

  • Sur un plan global, les 5 piliers de l’économie régénératrice :
    • Glocale (global + local) : ramener alimentation et énergie sur le plan local,
    • Collaborative : blablacar, économie de partage, plate-formes de crowdsourcing,…
    • Fonctionnelle : on n’a pas besoin d’être propriétaire d’un frigo, on a besoin de l’usage
    • Circulaire : recycler les produits qu’on achète
    • Bio-inspirée : s’inspirer des solutions trouvées par la nature
  • Et sur le plan personnel, mettre en équilibre nos 4 corps :
    • Corps physique : stress, nutrition, nature, activité physique
    • Corps mental : rien ne s’est jamais passé dans le futur, tout se passe dans le présent…
    • Corps émotionnel : Devenir observateur des émotions plutôt que de devenir l’émotion
    • Corps spirituel : comment j’aligne homo sapiens et homo économicus

Marie-Sophie Note, qui nous a expliqué comment et sur la base de quelles valeurs elle a développé le coaching interne chez STMicroelectronics.

  • Le plaisir d’avoir facilité cet atelier et de constater comment en une heure une personne peut donner la quintescence de son expérience,
  • Comment on passe de coach externe à coach interne, alors que souvent c’est l’inverse qui se produit,
  • Une façon singulière d’aborder le coaching interne dans un contexte multiculturel,
  • 2 valeurs fortes : authenticité (ne pas faire le « coach »), transformation silencieuse (ne pas imposer mais créer les conditions pour que les choses se fassent…),
  • Des process de coaching internes très élaborés et toujours en constante amélioration,
  • Des expériences concrètes de mobilisation des troupes par les coachs internes, pendant le confinement (Coaching Coffee Breaks) et au-delà (Team up!).

3 expressions glanées au cours de la journée :

  •  Passer de « être le meilleur du monde » à « être le meilleur pour le monde »
  • En tant que leader, qu’est-ce que mon équipe reçoit de moi qu’elle ne reçoit de personne d’autre ?
  • Challenger les dogmes, développer la pensée latérale, développer un leadership inspiré et inspirant

Merci aux organisateurs !

https://www.linkedin.com/posts/libererlesenergies_3-belles-rencontres-%C3%A0-distance-activity-6720209685581991936-nh9F

Accompagner les transitions humaines

Accompagner les transitions humaines

« Alors que la science du climat a fait des pas de géant au cours des dernières décennies, les progrès de ce que l’on pourrait appeler la « science de la transition » sont beaucoup plus mesurés. Ce n’est pas la science du changement climatique que nous devons apprendre à maîtriser, mais la science du changement humain. »

Eloi Laurent, économiste, prof. à Sciences Po et Stanford

Notre constat est que les défis climatiques, technologiques et sociaux nécessitent de profondes transformations humaines qui seront plus rapides et mieux vécues si elles sont faites collectivement et en étant accompagnées.

Avec d’autres coachs et en parallèle à mon activité principale, nous sommes en création d’une nouvelle structure, baptisée « La Maison des Transitions »

La maison évoque pour nous un cadre structuré qui permet une communauté de projet et d’action. C’est aussi un lieu sécurisant, chaleureux, un camp de base, au sein duquel nous pouvons puiser les ressources dont nous avons besoin pour faire face aux défis.

Notre vocation est d’accélérer et sécuriser les transitions humaines, en lien avec les défis environnementaux, technologiques, sociaux, à travers 4 objectifs :

  • Susciter les prises de conscience,
    • Des aspects tangibles des transitions à venir,
    • Des opportunités, risques et options qu’elles nous proposent
    • De notre responsabilité et notre capacité d’action
  • S’engager,
    • Appréhender les différentes manières de se projeter
    • Assumer son rôle de leader et d’influenceur sur ces questions
  • Faire face en développant
    • Sa résilience personnelle,
    • Celle de son équipe,        
    • Celle de son organisation
  • Passer à l’action.
    • A titre individuel,
    • A titre professionnel,
    • Au niveau des organisations et de la société

Cela nous amène à travailler sur 3 axes :

  • De soi à soi : se transformer pour transformer
  • De soi aux autres : développer des collectifs harmonieux et performants
  • De soi à l’environnement : privilégier une approche systémique

Nous nous adressons à 3 types d’interlocuteurs :

  • Des collectivités : parce que l’échelle des territoires nous semble pertinente pour expérimenter des solutions et comportements nouveaux, tant au niveau des salariés que des usagers,
  • Des entreprises : parce que leur mode de gouvernance leur permet d’aller vite, et on sait y résoudre des problèmes souvent considérés comme insurmontables,
  • Des particuliers : parce que c’est avant tout à sa propre échelle que l’on peut mettre en œuvre des solutions et comportements nouveaux »

Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour les collectivités :

  • Comment organiser des événements, rencontres, séminaires, en lien avec les transitions ?
  • Comment développer des pratiques collaboratives et managériales internes capables de booster les missions liées à l’environnement ?
  • Comment proposer aux collaborateurs de se projeter dans leur futur professionnel, en intégrant les effets des transitions sociétales, technologiques, digitales, environnementales ?

Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour les entreprises :

  • Comment transposer ce que nous avons réussi à faire durant le confinement pour créer des organisations et pratiques résilientes capables de faire face aux crises futures ?
  • Comment intégrer dans une même logique les transitions environnementales, sociétales, digitales ?
  • Comment une équipe de direction peut-elle faire pour transformer ses pratiques pour mieux accompagner la transition de l’entreprise ?

Quelques exemples de problématiques sur lesquelles nous intervenons pour des particuliers :

  • Comment adopter des comportements permettant de réduire son empreinte carbone ?
  • Comment intégrer davantage les questions environnementales et sociétales dans son projet de vie / professionnel ?
  • Comment accompagner des porteurs de projet, des collectifs, confrontés aux aspects humains des transitions (gouvernance d’un collectif en cours de création, problèmes de leadership, difficultés relationnelles entre membres d’un collectif,…)

Contact : Catherine Silighini & Jacques Bauer

bienvenue@lamaisondestransitions.org

La boussole du management hybride

La boussole du management hybride

Le constat

En quelques mois, nous passons d’un management du télétravail occasionnel, contraint, puis aujourd’hui hybride nécessitant de conjuguer harmonieusement présentiel, distanciel voire tiers-lieu

Les accords d’entreprise en cours de négociation posent un cadre souvent novateur par rapport aux dispositions précédentes, en y adjoignant des valeurs et principes qui doivent régir le management à distance

Ces situations ouvrent le champ à de nouvelles postures et pratiques managériales, que l’on acquiert par expérimentation, travail sur soi, partage avec ses pairs

Je me suis aperçu que 4 axes permettent d’explorer les différentes dimensions de ce management hybride

Je le nomme hybride, en référence à l’ouvrage de Vincent Lenhardt, qui l’utilise pour désigner la cohabitation entre un management basé sur la confiance (comme le nécessite le travail à distance) et un management basé sur la délégation/contrôle (que permet encore le management en présentiel)

Hybride également, car au même titre que pour un véhicule hybride, les styles de conduite sont différents en mode thermique et en mode électrique, avec des phases d’apprentissage et une capacité d’adaptation à chaque situation

Ces 4 axes de la boussole du management hybride donnent les fondamentaux qui permettent d’avancer en période de forte incertitude

  • Organiser et s’organiser : comment organiser l’activité et quels outils digitaux pour piloter et suivre les activités / projets indifféremment en présentiel et à distance, comment s’organiser pour manager de façon différenciée et avec quels outils ?
  • Préserver et renforcer le collectif : comment maintenir des temps informels, traiter les situations avec équité, permettre à chacun de choisir le meilleur mix en assurant la continuité du service ?
  • Concilier sécurité et souplesse : comment donner de la sécurité et de la visibilité lorsqu’on en a peu soi-même, comment donner un cadre en gardant la souplesse qui permet de s’adapter aux situations nouvelles ?
  • Accompagner et développer : comment concilier primauté au collectif et points bilatéraux, comment démystifier et pratiquer les nouveaux outils digitaux, comment accompagner le développement des compétences à distance ?

Après avoir animé de nombreuses sessions à distance sur le management à distance contraint pendant la période de confinement, il m’apparaît aujourd’hui que les besoins ne sont plus les mêmes.

Pour autant l’image de la boussole comme symbole de la capacité à garder le cap reste d’actualité

Les ingrédients qui ont bien fonctionné : format court, à distance, alternant des temps collectifs et des temps individuels, en partant des situations professionnelles apportées par les participants

3 modalités pédagogiques possibles

  • Collectif + individuel : diagnostic initial en ligne, 1 séance à distance d’une heure en petit collectif pour poser les fondamentaux et identifier les besoins, 4 heures en collectif pour traiter les situations apportées par les participants, 1 heure de coaching individuel pour chaque participant
  • Collectif en 2 sessions de 2 heures : diagnostic initial, une première séance de suite, une seconde séance dans 2 mois
  • Individuel, sous forme de coaching flash

La méthode pédagogique sollicite 3 ressorts :

  • expérimentation : pour apprendre à partir des situations nouvelles qui se présentent qui ne sont au départ pas toutes codifiées ou encadrées,
  • travail sur soi : pour passer de la délégation/contrôle à la subsidiarité,
  • pour les interventions intégrant des temps collectifs, partage avec ses pairs : pour construire ensemble des solutions sur-mesure.

Modalités pratiques


  • Collectif + individuel : en intra ou inter, les séances sont étalées sur une période de 2 à 3 semaines,
  • Collectif en 2 sessions de 2 heures : en intra ou inter, les séances sont étalées sur une période de 2 à 3 mois,
  • Individuel, sous forme de coaching flash : durée définie en fonction des problématiques à traiter

Pour en savoir plus…

3 casquettes pour accompagner ses collaborateurs

3 casquettes pour accompagner ses collaborateurs

Le fameux « retour à la normale» que nous attendions n’en est pas vraiment un, les périodes d’instabilité vont durer, peut-être encore s’amplifier.

De fait, chaque personne et chaque équipe apprend énormément de ce qui est vécu.

Réussir la transposition dans l’organisation de ces apprentissages nécessite des dirigeants, managers et accompagnants internes qu’ils renforcent les temps dédiés à l’accompagnement. Il y a peu, nous organisions des formations de manager-coach qui permettaient d’intégrer ces postures.

Ma conviction est que la variété des situations d’apprentissage actuels nécessite de jouer avec 3 casquettes différentes à activer en fonction des besoins :

  • Celle de manager-coach, pour challenger et suivre de manière structurée le développement d’un collaborateur,
  • Celle de mentor, pour créer des temps de partage d’expérience et d’apprentissages informels, avec un collaborateur d’un autre service,
  • Celle de sponsor, pour développer de nouvelles compétences dans le cadre de projets

La casquette de coach c’est :

  • l’accompagnement individuel et personnalisé d’une personne,
  • dans une situation professionnelle,
  • pour l’aider à trouver ses solutions,
  • et développer ses compétences,
  • dans une perspective de développement durable et global.

La casquette de mentor, c’est avoir quelqu’un à ses côtés pour:

  • réfléchir, explorer, aider à trouver un chemin,
  • partager son expérience, bénéficier d’un effet miroir,
  • progresser dans sa vie professionnelle.
  • basée sur le volontariat, la gratuité, l’envie de partager et d’apprendre,
  • Le mentorat est un espace-temps dédié, confidentiel où l’on peut être écouté en dehors des procédures et de l’image qu’il faut donner.

La casquette de sponsor, c’est apporter un soutien à un groupe-projet ou à un chef de projet, en vue de réussir le projet et de rendre l’expérience apprenante. Pour cela, le sponsor va :

  • Challenger les membres du groupe,
  • Apporter et mobiliser des ressources
  • Créer et exploiter des situations d’apprentissage en situation,
  • Verbaliser des apprentissages réalisés dans l’action,
  • Fait bénéficier de son réseau interne et externe, et relayer auprès de l’équipe de direction

3 expériences distinctes montrent de premiers résultats encourageants, et en particulier

  • La possibilité de choisir la casquette qui convient le mieux à l’un et l’autre,
  • diversifier les situations d’apprentissage,
  • et adapter le niveau de formalisme à la manière dont la personne accompagnée apprend le plus efficacement.

A votre disposition pour illustrer,

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https://www.linkedin.com/posts/libererlesenergies_3-casquettes-pour-accompagner-ses-collaborateurs-activity-6710131489620684800-bCB5

L’organisation d’après c’est tout de suite…

L’organisation d’après c’est tout de suite…

« La période était difficile, on a du faire face avec les moyens du bord, mais j’ai retrouvé le sens de mon travail, avec beaucoup d’autonomie, le retour me fait peur… », « Aujourd’hui je suis plus au clair sur ce que je veux et surtout ce que je ne veux plus… », « Comment garder la même mobilisation chez mes collaborateurs à leur retour dans l’organisation ? »

Nous avons fait l’expérience de la responsabilité individuelle, de l’interdépendance, de la résilience,… mais nos organisations n’ont pas évolué de la même manière et le décalage est perceptible dès les premiers jours,

Le modèle des 3 stades de Vincent Lenhardt est particulièrement utile pour mettre en perspective ce décalage.

Nous avons individuellement et collectivement fait l’expérience du stade 3, en avons mesuré les bénéfices et en particulier le fait de se reconnecter au sens de ce que l’on fait,

Le retour à une organisation qui serait au stade 2 voire 1 n’est pas pensable

Au-delà du fait que ces organisations ne sont plus efficientes, elles risquent de perdre leurs meilleurs éléments

Upgrader les organisations, c’est travailler en parallèle les méthodes ET les modèles mentaux,

Si nous ne travaillons que les méthodes et outils, nous reproduirons les mêmes schémas et comportements mais sous d’autres formes, et rien ne se transformera véritablement, tout au plus quelques adaptations,

Du côté des méthodes : prioriser le collectif au bilatéral, clarifier les rôles et redevabilités de chacun, subsidiarité, pilotage visuel digital,

Prioriser le collectif au bilatéral, en dotant l’équipe de processus de pilotage, prise de décision, régulation solides

Clarifier les rôles et redevabilités de chacun : remplacer les descriptions de postes, référentiels de compétences, entretiens annuels par des outils plus agiles et simples

Subsidiarité : responsabiliser sur l’atteinte des objectifs, privilégier des solutions pragmatiques locales, privilégier la capacité de décision de chacun

Pilotage visuel digital : il était optionnel avant le covid, il est indispensable aujourd’hui

Du côté des modèles mentaux : faire un travail collectif pour bousculer et oxygéner les manières de voir qui sont à la source de nos manières de faire,

C’est confrontant mais bénéfique, surtout lorsque cela nous permet de prendre conscience que nous mettons involontairement les autres en incapacité d’agir, que nos croyances ne sont pas compatibles en l’état avec ce que nous prônons, que nous croyons à l’autonomie en général mais pas pour notre équipe parce qu’elle n’est pas mûre,…

Et concrètement, démarrer par une équipe de direction qui donne un signal fort, lancer des expérimentations locales en mode « test & learn » au cours desquelles on teste de nouvelles manières de se coordonner, de fluidifier la prise de décision, d’organiser travail à distance et présentiel,…

L’accompagnement interne et externe doit agir à 3 niveaux :

  • l’intégration par les équipes dirigeantes et managers stratégiques de postures de sponsor, coach, mentor,
  • la supervision des accompagnants internes (représentants RH, facilitateurs, chefs de projets,…),
  • la supervision des lignes managériales

Et ne surtout pas attendre la rentrée, c’est dès cet été qu’il faut agir,

Merci pour vos réactions et partages sur linkedin,

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