Ce que les dirigeants pensent de l’innovation managériale

  • L’innovation produit et l’innovation technologique sont les plus citées, ex-aequo en haut du podium (chacune citées par 27% des dirigeants français). L’innovation opérationnelle arrive en troisième position des priorités des dirigeants français (18% la citent en premier). L’innovation managériale n’arrive qu’en quatrième position (15% des dirigeants seulement la citent comme leur première priorité), certes devant l’innovation de business model qui arrive bonne dernière (seulement 4% la citent en premier)
  • Comment expliquer ce constat ?
    • Une vision très positive de leur entreprise : un peu plus de huit dirigeants sur dix présentent leur entreprise comme flexible et agile
    • Des innovations managériales peu connues : il y a un réel déficit de connaissances sur les potentialités offertes par les innovations managériales, ainsi que les risques réels qui y sont associés et les dispositifs d’accompagnement à la transformation organisationnelle et managériale qui peuvent être mis en place.
    • Une approche court-termiste : ils évoquent le manque de temps, ne veulent pas pénaliser leur entreprise à court terme en la mettant en tension, ne pensent pas pouvoir mobiliser les managers intermédiaires afin de créer la dynamique collective nécessaire à de tels changements
  • Un besoin de se reconnecter au terrain :
    • cela suggère que les dirigeants ne se confrontent pas à la « réalité » de l’entreprise. Pour ce faire, il est absolument nécessaire qu’ils s’y reconnectent davantage en passant du temps au plus près du terrain. Ceci afin de se forger des représentations de l’intérieur et non pas seulement de regarder l’entreprise « par le haut »
    • accompagner les dirigeants dans la construction de représentations pragmatiques sur le fonctionnement des entreprises qu’ils dirigent

La Maif, pionnière des entreprises à mission

  • Pascal Demurger, le directeur général de la Maif, en est persuadé : le salut des entreprises françaises et européennes dans la rude bataille du XXIe siècle viendra de leur capacité à inventer un nouveau modèle de développement, tourné vers le « bien commun ». « Face aux Américains ou aux Chinois, qui nous battront sur les autres terrains, ce modèle plus inclusif sera notre avantage concurrentiel », assure le dirigeant de la mutuelle d’assurance, qui vient de publier un livre-manifeste
  • l’entreprise a annoncé son intention de se doter d’une « raison d’être » et de la faire inscrire dans ses statuts à l’occasion de la prochaine assemblée générale des sociétaires, le printemps prochain.
  • C’est aussi une façon de rendre publique notre engagement. » Et de le rendre irréversible, quels que soient ses successeurs.
  • « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. » Voilà pour cette « raison d’être »
  • tout juste nommé aux côtés de Pascal Demurger, s’appliquera à passer tous les métiers de l’entreprise, de la gestion de sinistre au restaurant d’entreprise, au crible de cette « attention sincère ». « Il devra aussi mesurer l’impact de ces actions sur notre performance économique et financière »
  • e modèle est réplicable, y compris dans d’autres secteurs et dans des entreprises cotées. Tout simplement parce qu’il est créateur de valeur et qu’il serait hasardeux, pour un chef d’entreprise, de ne pas se préparer aux attentes croissantes que la société exprime vis-à-vis des entreprises. »

Eloge du bon travail Plutôt que d’en faire toujours plus pour la QVT, il est temps de travailler mieux !

  • Aujourd’hui fleurissent de nombreuses initiatives en faveur du bien-être au travail. Des services aussi sympathiques les uns que les autres qui certes facilitent la vie des gens, mais ont un effet faible sur la qualité de vie au travail.
  • A force de ne s’intéresser qu’aux à-côtés du travail ou aux contreparties, le risque est grand de passer à côté de l’essentiel : le travail qui est la matière première de base de la QVT.
  • La seule expertise partagée par tous les acteurs de l’entreprise, c’est le travail. Or, paradoxalement, c’est un sujet très peu questionné. On s’intéresse aux résultats, aux coûts des ressources, aux contreparties sociales, aux obligations légales sans réfléchir à l’utilité du travail ou ses conséquences sur l’entreprise. Et c’est dommage.
  • En s’intéressant au travail lui-même, on agit concrètement et efficacement sur les principaux facteurs de stress comme les exigences du travail, le rythme des changements ou le manque de reconnaissance
  • ans le rapport « Bien-être et efficacité au Travail », 2010, Henri Lachmann, Muriel Pénicaud et Christian Larose écrivaient déjà que « Le manager est le premier acteur de santé au travail »
  • Qu’attend-on pour soutenir l’autonomie des équipes et supprimer ces reportings que personne ne lit, ces systèmes d’information hyper-contrôlants ? Qu’attend-on pour faire confiance à l’immense majorité des salariés qui le méritent en leur laissant l’initiative de prendre des risques, d’inventer et même d’échouer ?

Des parcours de formation plus souples grâce aux blocs de compétences

  • Les certifications inscrites au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) doivent désormais être structurées en blocs de compétences. Cette obligation issue de la loi « Avenir professionnel » fait bouger les lignes du côté des organismes certificateurs comme des prestataires de formation
  • L’article L 6113-1 du code du Travail, les définit comme des « ensembles homogènes et cohérents de compétences contribuant à l’exercice autonome d’une activité professionnelle et pouvant être évaluées et validées. »
  • ce système facilite le repérage de compétences puisque chaque bloc, isolément, a une valeur sur le marché du travail.
  • Un prestataire peut avoir intérêt à proposer des formations visant des blocs de compétences, sans aller jusqu’à la préparation de la certification dans son ensemble, si le certificateur l’y autorise.

Facilitateurs, formateurs êtes-vous dans le bon état d’esprit ?

  • théorie des états d’esprit de Carol Dweck, chercheuse en psychologie du développement à Stanford. Carole Dweck, qui a passé des années à étudier les conditions de réussite et d’échec de personnalités du monde politique, sportif, économique, mais également chez les étudiants et les enfants, catégorise les états d’esprits en 2 :
    • L’état d’esprit de développement : celui où nous voyons tout comme des opportunités, sommes ouverts à les saisir.
    • L’état d’esprit fixe : où tout est figé, compétences comme faits.
  • comment appliquer l’état d’esprit de développement dans le monde de la facilitation.
    • Faire régulièrement des bilans sur ses compétences et capacités de facilitateur : où en est-on, de manière honnête, quelles compétences a t’on envie de développer, de quoi sommes-nous fiers ?
    • éviter les catégorisations : « je suis un facilitateur bordélique » « je suis un facilitateur cadré », mais « étirer » nos capacités est revenue
    • savoir nous étirer, étirer nos capacités et nos compréhensions d’autres modes de fonctionnement que le nôtre
    • éviter piège du perfectionnisme est complexe :  « J’ai envie de faire quelque chose qui les scotche au plafond et si je n’ai pas cela, je serai frustré » ou « Ce n’est pas grave si je « sacrifie » toutes mes soirées à venir, les participants seront vraiment contents » ou « Si l’atelier ne réussit pas, c’est que je n’ai pas assez travaillé »
    • appliquer la loi de Pareto à la question : « Cela vaut-il vraiment la peine de refaire tous les pictos car il y a une légère différence de style ? »
      • Pour produire les premiers 80% du contenu, cela vous prendra 20% de votre énergie / temps
      • Pour produire les prochains 20% de contenu utile, cela vous prendra 80% de votre énergie / temps
    • affronter la difficulté (Un participant désagréable, un participant pas d’accord avec le déroulé de la journée, un groupe qui dépasse le cadre et se met à débattre, un lieu qui n’est pas du tout adapté…), ne pas la fuir. Ne pas agresser. Ne pas rester sidéré. Affronter et faire face à la difficulté.
    • Le groupe et vous êtes ensemble contre le défi. Ce n’est pas le groupe et le défi contre vous. 
    • chercher des pairs et mentors qui nous challengent, nous poussent au-delà de nos capacités et de nos connaissances. 

Chers RH : le profil atypique n’existe pas

  • On ne recherche plus le “profil académique”, trop peu flexible dans ce monde numérique aux facettes changeantes, on cherche désormais “le profil atypique”, capable de muter, de se reconvertir, doté de curiosité, de perspicacité, de détermination, d’engagement.
  • Les travaux de Claudio Fernandez-Araoz portent sur la manière dont nous, humains, avons eu l’habitude de nous reconnaître comme des talents, en suivant 4 ères essentielles.
    • La première ère a duré des millénaires, une longue période durant laquelle les humains se fiaient aux attributs physiques. 
    • La deuxième ère mettait en avant l’intelligence, l’expérience et les performances passées. 
    • La troisième ère promeut le concept de la compétence, qui a émergé au début des années 80. 
    • La quatrième ère, qui met le potentiel au premier plan.
  • la recette d’aujourd’hui : savoir qu’on a le potentiel d’acquérir de nouvelles compétences.
  • nous sommes tous des profils atypiques en devenir. Nous sommes tous des potentiels, que les RH, les managers et les chefs d’entreprise se doivent de découvrir. Nous possédons tous des soft skills d’adaptation, de perspicacité, qui nous permettent de retomber sur nos pieds face à ces changements.
  • Rechercher un profil atypique, selon moi, n’a pas de sens. Il s’agit d’un paradigme qui minimise le potentiel de l’individu, qui est pourtant irréductible à un simple parcours académique ou atypique, ou même à quatre compétences majeures.
  • Chaque personne est unique, avec un potentiel qui lui est propre. Et n’oublions pas que ce même potentiel diffère selon l’environnement, les personnes et le contexte dans lequel l’individu se trouve.

Face à l’obsolescence des compétences, visez les ‘‘supers emplois’’

  • Récente étude du cabinet Deloitte
    • La durée de vie des compétences est passée de 30 ans à… 5 ans : la durée de vie d’une compétence est passée de 30 ans à… 5 ans. D’où le recours de plus en plus fréquent aux indépendants, freelances experts et travailleurs « à la tâche » par les entreprises afin de s’adapter rapidement
    • recours massif aux freelances : Gig Economy. Ce terme emprunté au monde de la musique désigne l’économie des petits boulots, à l’instar des musiciens payés à la prestation après chaque gig (concert). Elle touche les métiers de la livraison, mais aussi des métiers très qualifiés de la traduction, du marketing, du graphisme, de la compta, etc. Un déferlement qui arriverait droit sur nous. Même si, pour le moment, selon l’étude, moins de 30 % des entreprises d’ici ont déjà recours à ces emplois « alternatifs ».
    • Parmi ces freelances, toujours selon Deloitte, les professionnels dotés de « super jobs » se distinguent. Ces « supers emplois » sont une combinaison entre des tâches traditionnelles et des tâches nouvelles. « Ils font la même chose mais avec les nouveaux outils comme l’IA ou le big data
    • L’automatisation ne va pas faire disparaître des emplois mais des tâches.
  • ces révolutions à venir et déjà largement en cours réclament une nouvelle organisation de l’entreprise et des managers à la hauteur
  • seulement 6 % des répondants ont déclaré que leur organisation était  » très prête  » pour faire face à l’obsolescence des compétences. Il semble que les entreprises commencent à peine à comprendre les implications de cette révolution sur les emplois et les requalifications nécessaires, y compris chez les cadres.

Mais en fait, pourquoi on se lève tous les matins pour aller travailler ?

  • La motivation au travail est toujours un cocktail complexe, composé de trois motivations et de leurs versants négatifs. C’est un cocktail très personnel qui varie avec le temps.
  • 3 motivations :
    • La première raison, la plus évidente, c’est que l’on travaille pour gagner sa vie 
    • La deuxième chose, c’est que nous sommes des animaux sociaux qui avons besoin des autres pour nous sentir exister. Or le travail vous apporte à la fois un statut, une place dans la société, et des contacts humains. C’est pour cela que pour les gens privés de travail, la plus grande souffrance est souvent celle d’une perte d’identité et d’un manque de lien social
    • La troisième raison qui nous fait partir au boulot, c’est le fait de faire des choses intéressantes : soigner, enseigner, s’occuper d’enfants, écrire des articles, etc. Il y a des dizaines d’activités humaines qui procurent un plaisir intrinsèque ! On comprend alors que certains continuent à exercer leur métier, même de façon bénévole après leur retraite.
  • Chacune de ces raisons possède aussi sa face sombre !
    • Gagner sa vie ? Si je considère que je gagne trop peu, c’est un motif de frustration.
    • Exister socialement et être entouré ? Mais parfois, l’enfer c’est les autres !
    • Enfin, même pour ceux qui adorent ce qu’ils font, le problème est que tout n’est jamais passionnant dans une journée ! Pour chaque activité, il y a des tâches ingrates que l’on repousse sans cesse… La leçon à retenir de tout cela est que la motivation au travail est toujours un cocktail complexe, composé de ces trois motivations et de leurs versants négatifs. C’est un cocktail très personnel qui varie avec le temps.
  • C’est un cocktail très personnel qui varie avec le temps : un cours de sa vie, l’individu lui-même voit ses priorités changer.
  • La troisième notion, celle du plaisir intrinsèque, n’est-elle pas la plus difficile à atteindre ? Elle semble réservée à une petite partie de la population, qui a le luxe de se poser la question de ce qui lui plaît, d’hésiter, de se reconvertir… Et bien curieusement, pas tant que ça selon les études ! Ainsi, dans l’enquête Parlons travail, publiée en 2017 par la CFDT et réalisée auprès de 200 000 salariés, 76% des déclarants affirmaient avoir choisi et aimer leur travail ! Finalement, ce qui est dur aujourd’hui, ce n’est pas tant le travail que l’on fait, ce sont les conditions dans lesquelles on l’exerce.
  • Un travail qui nous rendrait 100% heureux sur tous les plans est donc envisageable pour tous. Par contre, il faut selon moi renoncer à un modèle idéal, qui s’appliquerait à tous. Les entreprises libérées, le management bienveillant, la coopérative : certains tentent de nous vendre le bonheur au travail comme une formule magique
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