Ce qui bloque votre transformation organisationnelle, ce sont vos modèles mentaux

  • Qu’est-ce qui bloque la transformation organisationnelle? Face à ce problème les explications ne manquent pas. Problème d’exécution, manque de vision, résistance au changement, etc. Les solutions non plus, toutes plus logiques les unes que les autres. Et pourtant rien ne change. Rien ne change parce que ce qui pose problème n’est pas le problème, mais la façon dont on le formule, et cette façon est dictée par le modèle mental sous-jacent, c’est à dire la façon dont nous voyons le monde. Sans changement de modèle mental, les organisations resteront coincées dans une transformation sans fin qui n’avance pas
  • Le problème de la transformation n’est donc ni lié à une absence éventuelle de vision, ni à un problème d’exécution, ni à la stupidité supposée des collaborateurs, mais à la façon même dont la transformation et plus généralement les problèmes sont abordés qui fige l’organisation dans un modèle qui s’éloigne de la réalité. Autrement dit, la manière dont le problème est abordé fait partie du problème. C’est la logique même qui ne marche pas.
  • Le problème, c’est que face à un problème, on essaie de trouver un coupable, on croit qu’une méthode va nous sauver, ou on pense qu’il y a forcément une solution. La solution c’est de recruter un nouveau CEO, de mettre en place un incubateur de start-up, de changer de business model ; la solution c’est l’agilité ! le design thinking ! le lean start-up ! l’intelligence collective ! le coaching ! l’entrepreneuriat ! la mindfulness ! l’engagement sociétal ! l’entreprise libérée ! Le corporate hacking !
  • Avec chaque nouvelle méthode, chacun peut croire qu’il a une nouvelle chance, mais le jeu est écrit d’avance : après beaucoup d’énergie et d’enthousiasme pour celle-ci, les effets seront limités et les troupes seront fatiguées et démoralisées. La prochaine solution miracle sera accueillie avec scepticisme, on appellera ça « résistance au changement », et le problème que l’on voulait régler se sera aggravé.
  • Dans cette affaire, c’est le « comment on pense » qui pose problème et pas ce que l’on pense ; c’est le filtre que nous utilisons pour décrypter le monde : c’est notre modèle mental. C’est lui qui nous fait chercher un responsable quand il y a un problème, qui nous fait penser qu’une méthode résoudra tout, qui veut un plan pour agir, qui sépare le monde entre les concepteurs et les exécutants, etc. Et tout cela indépendamment de la réalité du monde. La façon dont on pose le problème induit le type de solution ; si au bout de tant d’années, les solutions basées sur ces modèles ne fonctionnent pas, n’est-il pas temps de remettre en cause cette façon de penser ?

5 caractéristiques empêchant la mise en place d’une transformation agile

  1. Première caractéristique : une culture d’entreprise non adaptée à l’agilité et une résistance des managers. Si une organisation empêche ceux qui font d’avoir un pouvoir décisionnel, si elle est centrée sur sa structure et non sur les personnes, si elle inonde le quotidien de ses collaborateurs par des processus lourds, elle répond alors à la complexité de son environnement par une complication de son système
  2. Seconde caractéristique : une transformation agile imposée et non une transformation co-construite. inviter l’ensemble des membres de l’organisation à s’écouter, à réfléchir, à se comprendre et à construire ensemble les prochaines étapes de la transformation agile.
  3. Troisième caractéristique : la capacité de production comme objectif et non comme indicateur. L’important est de produire mieux. Si la vélocité est le prisme par lequel la direction juge de la bonne marche d’une équipe, il est fort à parier que la qualité et la satisfaction du client seront les grands perdants de l’équation
  4. Quatrième caractéristique : le sentiment d’urgence et non l’urgence du résultat. Sans sentiment d’urgence, il est difficile d’amener le changement. Seulement, cette urgence ne doit pas se traduire par une urgence du résultat et une urgence de la transformation agile. Cette dernière prend du temps, beaucoup de temps. Pour citer François-Xavier Maquaire, il est important de : « prendre le temps, pas à pas, de voir que ce que je regarde se développe »
  5. Cinquième caractéristique : une direction absente. Toute transformation agile dépend avant tout de l’implication de la direction qui doit définir un futur rêvé, partager des objectifs à court terme, incarner les valeurs de la culture agile, porter des convictions, clarifier ses intentions…

DONNER ENVIE PLUTÔT QUE FAIRE ENVIE !

  • Qu’il s’agisse d’une caractéristique objective de la personne comme y invite l’origine grecque du mot ou d’une contingence « situationnelle », résultat de la rencontre d’une personne et d’un contexte, le concept de charisme est indissociable des thèmes du pouvoir et du leadership. 
  • Le concept de charisme… vise à traduire une double nécessité : 
    • les projets et les discours doivent être incarnés par des personnes en chair et en os,…des femmes et des hommes qui donnent corps et vie au projet qu’elles·ils portent, représentent et transmettent ;
    • ces leaders doivent posséder des qualités de séduction ; cette séduction qui vient en partie du discours sincère auquel elles·ils croient profondément et qu’elles·ils ont envie de transmettre avec plus de tripes que de tableaux Excel.
  • Le mot « charisme » marque cette idée de séduction qui entraîne les autres. Il possède également cette sonorité si proche de celle de la « chair » qui lui confère cette qualité d’incarnation qui nous semble devoir être ajoutée au squelette du chiffre.
  • Le leader moderne n’est pas celui qui « fait » envie mais bien celui qui « inspire » confiance, qui « donne » envie, qui s’inscrit dans la communauté qu’il·elle sert, et qui s’expose en chair et en os pour porter le projet auquel il·elle s’identifie et croit.
  • L’engagement du corps social est à ce prix : transformer en profondeur notre représentation du modèle du leadership, passer de la réussite individuelle à celle de l’aventure communautaire, du·de la chef·fe qui ordonne au « compagnon » qui accompagne, de celui·celle qui dirige à celui·celle qui inspire, de la direction au sens, de l’ordre intimé au charme de l’intime, du pouvoir à l’autorité. 
  • A l’opposé du pouvoir qui s’exerce par une contrainte externe à celui·celle qui s’y soumet, l’autorité s’impose d’elle-même et appelle la reconnaissance. Il s’agit de l’autorité qui porte et incarne le projet, celle qui mobilise sur l’avenir. 

10 styles d’organigramme nous admirons (et celui que nous utilisons chez Buffer)

  • Un organigramme est un diagramme qui montre les relations entre les personnes et les terrains de jeux au sein d’une entreprise.
  • Voici les trois éléments essentiels d’un bon organigramme:
    • il contient tout le monde dans l’entreprise : chaque personne et/ou chaque terrain de jeu
    • Il permet de voir comment les flux d’informations circulent dans votre entreprise.
    • Il est facilement accessible par n’importe qui à tout moment
  • Les 10 formes :
  • organigramme classique
  • organigramme de gauche à droite
  • organigramme matriciel
  • organigramme circulaire
  • organigramme interne / externe
  • organigramme centré sur le client
  • sous forme de tableau (celui que nous utilions chez Buffer)
  • modèle de guide de Spotify
  • organigramme inversé
  • modèle de l’holacrathy

Un nouveau rapport à la fidélité

  • Selon une étude réalisée par Ipsos fin 2017 pour la plateforme Revolution@Work, 64% des jeunes français assurent qu’exercer plusieurs activités professionnelles en même temps sera la norme dans 10 ans
  • un jeune français sur deux refuse de s’engager à long terme, privilégiant le statut d’intérimaire ou de « free-lance », qui offre plus de souplesse et de flexibilité. Le CDI n’est plus une fin en soi pour les jeunes talents.
  • Cette transformation de la fidélité, plus sociale, dans les pratiques de consommation se traduit dans l’entreprise par un changement de la valeur travail.
  • on passe d’une fidélité à l’entreprise à une fidélité sociale, voire même collaborative.
  • On passe d’une fidélité absolue et subie à une fidélité choisie.
  • Les entreprises tendent à se concentrer sur deux principales formes de reconnaissance : la reconnaissance liée aux résultats (résultats financiers) et la reconnaissanceliée à l’investissement dans le travail (qualité et efforts fournis). Pourtant, la génération Z est plus intransigeante que les autres sur la satisfaction de la reconnaissance existentielle, portant essentiellement sur le collaborateur en tant qu’être humain.
  • Le processus classique d’évaluation sous la forme de l’entretien annuel peut alors apparaître dépassé
  • On voit apparaître de nouvelles formes d’évaluation du travail en groupe (Adobe, Deloitte, IBM et Google l’ont fait), s’intéressant à la performance collective, ce qui renforce la cohésion de l’équipe et donc l’engagement des collaborateurs.

VIVE L’ACTION ! VIVE LA RÉFLEXION !

  • La philosophie à donné le nom de « logique résolutive », puis « compositive » aux deux temps de la démarche que nous adoptons lorsque nous voulons « penser l’action »
  • C’est dans un aller-retour permanent entre la résolution et la composition qu’une action trouve son caractère professionnel
  • Le professionnalisme n’est rien d’autre, en effet, que la maîtrise des relations entre les causes et les effets, maîtrise qui seule permet de reproduire les effets prévus lorsqu’on le veut, et d’innover avec raison et imagination en intégrants d’autres causes, si cela est nécessaire.
  • Toute méthodologie d’action exige cette logique résolutive et compositive

Initiatives RH

  • La bibliothèque des initiatives a vocation à diffuser et valoriser les actions innovantes que les administrations publiques ont mises en place au sein de leur structure afin d’être partagées et mutualisées dans un cadre inter-fonctions publiques.
  • Les initiatives RH sont présentées sous forme de fiches détaillées, décrivant les projets et leur genèse, les difficultés rencontrées et les moyens mis en œuvre, ainsi que les facteurs de réussite identifiés.
  • Les documents de travail (cahier des charges, calendrier des étapes, méthodologie, livrables, rapport d’évaluation, description de l’investissement mobilisé …) sont  mis à la  disposition des professionnels RH à des fins de duplication.
  • Dotée d’une carte interactive, dès sa page d’accueil, la bibliothèque des initiatives s’inscrit dans une démarche dynamique et participative de rénovation du cadre des ressources humaines.

2049 : quelle température pour demain ?

  • Inventer de nouveaux modèles économiques, bouleverser ses modes de consommation et agir au sein de sa ville et de sa région, autant d’idées développées lors des deuxièmes rencontres de « l’Obs », qui s’attachaient cette fois au climat.
  • Par quoi commencer ? Selon lui, par la création d’une banque européenne pour le climat et la biodiversité, qui financerait les investissements verts en Europe
  • Il nous appartient de placer notre argent dans des projets écologiques et solidaires plutôt que de laisser les banquiers choisir à notre place : « Une assurance-vie sur deux finance le charbon. »
  • Il nous appartient également de changer le quotidien de notre foyer, de notre commune, puis de notre région
  • Ce sont bien les agglomérations ou les communautés de communes qui prennent les décisions relatives à nos besoins primaires.
  • Il vante les quatre « R » : réduire, réemployer, réparer, recycler : le futur, c’est le retour au bon sens
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