Quelle est votre part de marché sur le segment des talents?

  • qu’est-ce qu’un talent au fond ? C’est une personne qui sait faire facilement ce que les autres font difficilement. En conséquence, si vous souhaitez attirer un talent, votre management ne doit plus être une science qui explique ce qu’il y a faire et comment le faire. En revanche, votre management doit devenir un tremplin donnant une bonne raison aux talents de faire chez vous plutôt qu’ailleurs, ce qu’il savent remarquablement faire
  • En management demain, être un leader ne sera plus être « un sachant » mais un « liant » pour relier entre eux des virtuoses dans leur domaines
  • la plupart des entreprises performantes n’imaginent pas une destination qui vise un point fixe à la fin d’une trajectoire (principe de planification), mais une manière de construire le voyage qui change constamment de trajectoire pour, si besoin, plus d’agilité et de rapidité (principe de synchronisation)
  • Elles abandonnent donc un management basé sur la règle, la continuité et le contrôle pour migrer vers un management basé sur l’exception, la bifurcation et la délégation. 
  • Pour eux, l’avenir est toujours un processus en marche et s’invente à chaque pas, les périodes de profonds changements se différenciant seulement par un pas plus rapide. Pour les talents, c’est aussi dans ces périodes de profonds changements que se fait le tri entre les bonnes et les moins bonnes entreprises
  • Chacun a déjà pu observer cette réalité : Quand ça tangue, quand ça secoue, quand ça se complique, les meilleures entreprises trouvent des solutions aux problèmes. Les moins bonnes se contentent de trouver des problèmes aux solutions proposées
  • Quelles évolutions pour attirer les talents :
    • De l’obéissance à l’engagement pour ne plus « parquer les moutons » mais « libérer les chevaux »
    • Du rigide à l’agile pour lutter contre les mécaniques hiérarchiques, bureaucratiques, procédurales et normatives
    • De l’ambiguïté à la clarté pour combler les illusions et regoûter au désir, à la volonté et au courage de faire ce pourquoi on est fait
    • De la sécurité à la liberté pour retrouver le gout de l’autonomie et des initiatives.
    • De la conformité à la virtuosité pour que chacun exprime ses talents au service d’un projet utile à ses yeux
  • Pour accompagner ces cinq évolutions du management de demain dans leur mise en œuvre,  précisons ceci : l’attente fondamentale d’un talent face son entreprise est une collaboration en trois temps que l’on pourrait résumer ainsi : Primo : Qu’attends-tu de moi ? Secundo : Qu’ai-je à t’offrir ? Tertio : Comment faire converger les deux ? Et pour répondre au mieux à cette attente, l’humilité du leader de l’organisation est une qualité essentielle. En effet,
  • L’humilité rend plus attachant. Les managers humbles et accomplies, sont très appréciées des talents
  • L’humilité permet plus facilement la coopération d’autrui. Face à un talent, les managers humbles obtiennent davantage qu’ils exigent
  • L’humilité accélère et facilite l’apprentissage. Les managers humbles sont capables de poser des questions, de faire des erreurs et de vivre l’échec sans ressentir de gêne. Ils attirent donc la bienveillance des talents

Les 7 malédictions de la coopération dans l’entreprise

  • Si la supériorité de la coopération sur la compétition est démontrée depuis l’âge de pierre, on peut être surpris d’observer que les comportements coopératifs dans l’entreprise relèvent plus de l’exception que de la règle
  • Mais si la coopération apparaît comme le Graal qui accroît simultanément le bien-être au travail, la satisfaction des clients et le compte de résultat, pourquoi est-elle si peu répandue dans l’entreprise ?
  • Nous allons examiner ici « les 7 malédictions de la coopération »
  • Le coût de la coopération.
    • En mettant à disposition d’un collègue des informations utiles, des savoir-faire, ou même des collaborateurs de sa propre équipe, on donne du temps et des moyens qui bénéficieront à l’autre, et qui ralentissent notre propre marche. La coopération représente donc un coût d’opportunité ou un coût financier, qui ne sera pas engagé sans incitation individuelle.
  • L’absence (ou la difficulté) de reconnaissance de la coopération.
    •  le résultat des comportements coopératifs n’est parfois visible qu’à moyen ou long terme (par exemple former des collègues, agir pour la satisfaction des clients des autres branches de l’entreprise) et incompatible avec un examen semestriel ou annuel de la performance.
  • La crainte de l’absence de réciprocité de la coopération.
    • Si j’envoie des clients à mon collègue ou si je laisse partir l’un de mes meilleurs vendeurs dans l’équipe voisine, quelle sera l’incitation qu’il aura à la réciprocité ? Dans un système qui privilégie la performance individuelle, je suis à peu près certain de ne pas voir l’action réciproque émerger.
  • La difficulté de percevoir les résultats collectifs comme résultant de l’action de chaque individu.
    • Le poids relatif entre performance individuelle et performance collective, dans la reconnaissance de la hiérarchie vis à vis des collaborateurs est un casse-tête auquel sont confrontées toutes les entreprises, et qui ne fait pas consensus. Faire un panachage avec deux attentions particulières : prendre en compte un résultat collectif correspondant aux résultats des équipes concernées (et non pas l’assiette globale « Groupe », sans lien avec les équipes), et valoriser tant le comportement coopératif que la performance économique des individus.
  • Une culture de la compétition omniprésente.
    • « Lâcher » des recettes qui fournissent des résultats de court terme incontestables, séduisantes par gros temps, mais dévastatrices au plan du comportement coopératif, demande parfois un profond changement culturel et une conviction qui ne tolère pas le moindre doute.
  • La méconnaissance des actions utiles aux autres.
    • Il est donc nécessaire de poser les attentes des uns avec les possibilités des autres, de définir dans certains cas « le livrable », sa fréquence, le gain attendu pour les uns ou pour l’entreprise, et le coût engagé par les autres pour le fournir. Poser des indicateurs sur les résultats des actions est indispensable, au moins dans un premier temps, pour évaluer l’utilité des actions de coopération croisées et l’opportunité de les poursuivre.
  • La coopération tous azimuts peut être contre-productive.
    • A force de crouler sous une pluie d’informations éparses ou de présentation de clients mal qualifiés, on peut en venir à préférer l’absence de coopération plutôt qu’une coopération inutile et gourmande en temps de traitement tant pour celui qui la propose que pour celui qui la reçoit

Pour une meilleure qualité de vie au travail …

  • Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les « organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception « maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques psychosociaux ? 
  • Pour expliquer ce paradoxe apparent, il faut revenir à ce qui distingue fondamentalement l’approche de l’ANI de 2013 de ses différents ersatz : la volonté de redonner du pouvoir décisionnel au collectif de travail en le faisant s’exprimer sur ce qu’il faut transformer dans les modes d’organisation afin de mieux travailler.
  • l’accord interprofessionnel du 19 juin 2013 « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » était porteur d’un double objectif de rénovation :
  • Du modèle classique de la prévention des risques professionnels, en formulant le pari de la possibilité d’une amélioration conjointe des conditions de travail et de la compétitivité des entreprises dans un contexte dynamique de transformations et de mutations.
  • Du modèle de régulation sociale associé : plutôt que de donner de nouveaux droits ou d’édicter de nouvelles normes, l’ANI préconise d’expérimenter de nouvelles manières de travailler en s’adaptant aux enjeux locaux des entreprises.
  • Les « pactes d’avenir » conclus dans certains sites du groupe Michelin en parallèle d’une démarche de management autonome de la performance sont exemplaires de cette trajectoire de réinscription du dialogue sur les organisations responsabilisantes dans un horizon stratégique partagé avec les partenaires sociaux.
  • C’est précisément parce qu’elle assume les risques de la dimension politique du dialogue sur les conditions structurelles d’un travail de qualité que la démarche « performe » :  «  La possibilité de découvrir ce que personne ne soupçonnait jusque-là, où se niche finalement le secret de la performance durable, dépend de la dose de vérité qu’une organisation est capable de supporter ; du temps qu’elle investit aussi pour produire cet oxygène dialogique dont dépend de plus en plus la performance » (Clôt, 2019). 

Le co-walking, l’alternative à la réunion

  • Le philosophe Nietzsche, comme beaucoup d’autres penseurs, l’avait déjà pressenti en écrivant dans Le Crépuscule des idoles : « Les seules pensées valables viennent en marchant. »
  • Perte de temps et par conséquent d’argent, la réunion fait peau neuve et se mue en version 3.0. L’une de ses nouvelles formes, des plus régénérantes, est le « co-walking » ou « walking meetings » ou encore le « walk and talk ». Mis en lumière par le fondateur d’Apple, Steve Jobs, le “walk and talk” trouve ses origines chez des penseurs comme Freud, Aristote et bien d’autres qui vantaient les bienfaits de la marche sur la pensée.
  • « Pour des réunions courtes et en petit comité le co-walking est l’alternative idéal à la traditionnelle réunion assise. En effet, marcher et s’aérer pendant une vingtaine de minutes accroît la productivité, le moral mais également la créativité. En revanche, dès lors qu’il s’agit d’une réunion de plus de 3 personnes, le co-walking peut montrer ses limites. »
  •  « Lorsque l’on parle avec son manager il peut y avoir des sujets compliqués, on n’a pas forcément envie de le faire au sein du bureau dans une salle. Le fait d’être debout en train de marcher et parler libère la parole, il y a un côté plus relax. »
  • « La gestuelle est très importante en entreprise, être tous deux debout et marcher, vous met au même niveau »

UN OBJECTIF DE NEUTRALITÉ CARBONE EN 2050, C’EST POSSIBLE POUR L’INDUSTRIE LOURDE EUROPÉENNE, SANS PLOMBER LE PIB

  • Deux rapports, publiés par la Fondation européenne pour le climat, concluent que l’industrie lourde – acier, ciment, chimie … – peut elle aussi viser l’objectif de neutralité carbone en 2050 alors que le secteur représente aujourd’hui 14 % des émissions globales de l’Union européenne. Cela pourrait se faire sans imputer trop fortement les finances, avec un coût limité à 0,2% du budget européen à l’horizon 2050.
  • D’ici 2050, 70 % de l’acier et des plastiques pourraient être produits à partir de matière recyclée, de quoi réduire considérablement le besoin en matières fossiles. La production d’électricité à partir d’énergies renouvelables, une meilleure efficience dans l’utilisation des matériaux et les technologies de capture et stockage du CO2 devraient également peser sur la balance. Au total, entre 328 et 830 millions de tonnes de CO2 par an d’ici à 2050.
  • À long terme, une production décarbonée peut se révéler être la meilleure façon de maintenir la compétitivité de l’industrie européenne », notent les auteurs des rapports. « Cette transition peut offrir des niveaux d’emploi similaires à ceux d’aujourd’hui, à condition que l’activité économique ne migre pas de l’UE. Mais cela nécessite une politique ferme et une action concertée combinant les agendas climatique et industriel. Il reste du temps pour un changement profond d’ici 2050, mais cela devra se faire à un rythme soutenu, car tout retard compliquerait énormément la transition. »

LA FRANCE N’EST PAS PRÊTE AUX CHOCS CLIMATIQUES, INÉVITABLES D’ICI 2050

  • « Nous savons déjà que nous serons à +2°C en 2050 », prévient le sénateur écologiste Ronan Dantec, co-auteur avec Jean-Yves Roux (PS) d’un rapport sénatorial inédit sur les politiques d’adaptation au changement climatique en France (1). « Qu’on réduise fortement les émissions globales du gaz à effet de serre ou que celles-ci se poursuivent au rythme actuel, il faudra faire face à une aggravation significative des divers impacts du réchauffement déjà observables. » Et la France n’y est pas prête, alertent les deux sénateurs.
  • Pour faire face à ces chocs climatiques inévitables, les auteurs préconisent d' »inscrire plus activement l’adaptation au changement climatique dans le débat public » alors que celui-ci porte essentiellement sur l’atténuation, c’est-à-dire sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Or, les deux stratégies, « éviter l’ingérable » et « gérer l’inévitable », devraient aller de pair.
  • « Opposer ces deux politiques n’a plus de sens. L’adaptation est devenue incontournable. La canicule de 2003, la tempête Xynthia, le cyclone Irma de 2017, la succession des sécheresses agricoles, notamment celle de 2018 : tous ces événements ont accéléré la maturation des esprits sur la nécessité de s’adapter », expliquent les auteurs.

PARLER D’ÉCOLOGIE AU BOULOT ? MISSION IMPOSSIBLE !

  • Regarder ailleurs devient difficile. Tout le monde sait qu’une catastrophe climatique et écologique de grande ampleur devrait advenir dans les dix à quinze prochaines années. Gaz à effet de serre, extinction des espèces, plastiques omniprésents, pollution de l’air, migrations forcées, rapports du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (Giec) qui empirent et s’empilent : le tournant productiviste et consumériste pris par notre civilisation il y a soixante ans nous conduit tout droit dans le mur. Ces données sont dans le domaine public, validées par des centaines de scientifiques, largement partagées.
  • Ecrire cela ne fait pas de moi un Khmer vert, loin de là, ni un donneur de leçons, d’autant que je roule au gazole. Et pourtant, phénomène étrange, essayez d’évoquer ces sujets lors de votre codir. Vous déclencherez, au mieux, des sourires polis («Il nous fait son Hulot !») et, au pire, des réactions hostiles du type : «C’est bien triste en effet, mais nous avons de réels problèmes à résoudre : comment atteindre nos objectifs semestriels ?»
  • Il faudra bien un jour s’interroger, en tant que dirigeants, certes, mais surtout en tant que primates évolués, sur l’origine de cette hallucination collective qui nous permet de dissocier en nous le manager et le citoyen, comme s’ils vivaient dans des écosystèmes différents.
  • Le logiciel de l’entreprise moderne nous fait vivre dans un monde infiniment complexe où se concentrer sur le résultat trimestriel, les projets et les procédures permet d’évacuer l’anxiété ontologique de l’effondrement qui vient. Dix heures par jour, ce programme entretient notre apathie et notre aquabonisme. Justifiant tous les renoncement et les mensonges, il fait de l’entreprise le propagandiste actif du déni énergétique et de la religion de la croissance, alors qu’elle pourrait être le fer de lance d’une transition active, créative
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