Les plate-formes collaboratives m’intéressent aujourd’hui à deux niveaux :

  • en tant qu’utilisateur car elles sont des compléments crédibles aux mails et me font gagner en fluidité,
  • dans les missions de conduite de transformations, où je prend la mesure des réelles répercussions pédagogiques et souvent insuffisamment exploitées de ces outils sur l’émergence de nouvelles pratiques managériales.

Tout d’abord, de quoi s’agit-il ?

Une plate-forme collaborative est un mode d’échange qui permet de se mettre dans une logique de fils de discussion, par thèmes, équipe ou projet, comme le fait WhatsApp dans nos vies personnelles. De multiples applications existent, parmi celles-ci : Workgroup, Hipchat, Slack, Teams, Typetalk,… Mais le plus important n’est pas là…

Au-delà de leurs caractéristiques techniques, je vois la capacité de ces outils à susciter des pratiques managériales nouvelles. 7 exemples :

  • Une plate-forme collaborative nous invite à privilégier le collectif au bilatéral : en nous connectant à tel fil thématique ou projet, nous sommes invités à partager, au vu et au su de tous. Le bilatéral reste une option, mais par défaut, l’outil nous invite à ouvrir et laisser visible la discussion. Dans des organisations où partager l’information au-delà des destinataires directs est encore difficile, cela me semble une véritable opportunité,
  • On passe de « recevoir une information » à « se synchroniser » : avec les partenaires, les projets, les activités,…
  • On passe du push au pull : dans le mode « push », le mail vient au lecteur, qui n’a rien demandé, et se retrouve au retour des congés avec 350 mails non lus. Dans le mode « pull », il est invité à aller vers l’information. Je fais le parallèle avec les évolutions de la communication dans nos organisations où là aussi nous passons d’une communication institutionnelle en mode « push » à une communication « pull » ou il s’agit de donner envie d’aller chercher l’information utile.
  • En matière d’autonomie et de responsabilisation, on passe du statut de destinataire potentiellement frustré « tu ne m’en avais pas informé… » au statut d’acteur responsable de ce qu’il fait ou ne fait pas « je ne suis pas allé rechercher l’information qui m’aurait été utile… »
  • Il nous permet une vision globale des échanges et des actualités en cours au niveau de l’équipe ou du projet
  • Nous choisissons les contributions que nous souhaitons apporter parmi de multiples possibilités : émetteur, destinataire, contributeur, spectateur, contradicteur,… et ne sommes pas limités au statut auquel l’émetteur du message nous réduit : destinataire unique, liste de destinataires, cc, cci,
  • Il nous aide à passer d’un management « sur le pas de la porte » en nous adaptant aux rythmes et besoins de nos interlocuteurs (traiter les mails au fur et à mesure qu’ils arrivent dans notre boîte aux lettres) à un management dans lequel nous donnons un importance identique à nos priorités et à celles des autres (je consulte les fils de discussion 2 ou 3 fois par jour)

Il y a bien sûr quelques contraintes, citons en particulier :

  • Prendre du temps pour se familiariser à l’outil et aux nouvelles postures auxquelles il nous invite,
  • Accepter les petites irritations qui caractérisent tout ce qui est nouveau et inconnu,
  • Résister à la tentation de paramétrer l’application pour qu’elle nous envoie des mails lorsque les fils de discussion qui nous concernent sont alimentés

En somme, ce sont les mêmes résistances que nous vivons dans toute transformation,

Et si le mail était l’outil du passé ? D’une époque ou les besoins, les pratiques managériales et collaboratives étaient différents ?

Que peut-on faire ?

c’est assez simple, dès qu’une application digitale arrive :

  • identifier les postures managériales, les comportements que cette application permettrait de développer par ailleurs, au-delà de l’outil
  • intégrer dans le processus d’appropriation et de formation un travail sur les postures managériales, les comportements qui permettront à l’outil de donner sa pleine puissance
  • intégrer les aspects comportementaux dans les certifications aux outils digitaux

intégrer le digital dans toutes les actions de développement au management, en jouant la complémentarité entre digital et humain. L’un ne vas pas sans l’autre

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