La plupart des organisations innovent dans leurs technologies, produits, services, digitalisation de leur relation client, mais elles peinent à transposer ces innovations dans les domaines de leur gouvernance, organisation, pratiques managériales.

Et lorsqu’elles parlent d’innovations et de ruptures, il s’agit assez souvent d’améliorations, certes significatives, des modes de fonctionnement qui leur ont permis de progresser jusqu’à présent.  Mais celles-ci ne sont pas forcément à la hauteur des nouveaux enjeux. Et le risque est grand de continuer à faire toujours davantage de la même chose.

Il est vrai que les transformations sont plus complexes et subtiles à mettre en oeuvre sur ces terrains pour 4 raisons à mes yeux :

L’échec des méthodes de conduite du changement traditionnelles qui, même si elles s’en défendent, fonctionnent avec une démarche top down, en asséchant ainsi souvent le réservoir des énergies et initiatives de terrain,

Les énormes enjeux qui paralysent à juste titre les décideurs et les managers qui auront à mette en œuvre et assumer les transformations. C’est un domaine où il n’est pas permis d’échouer.

Les résistances des acteurs qui voient dans ces transformations une redistribution des cartes, qu’ils estiment être à priori à leur désavantage

Les contraintes institutionnelle et techniques qui réduisent en apparence fortement les marges de manœuvre de ce qu’on peut tenter de faire

Une autre perspective :

Prendre en compte ces 4 obstacles nécessite d’avancer de manière subtile, et de disposer de ressources internes qui permettent d’expérimenter de nouvelles postures et pratiques, en se donnant les protections et les permissions nécessaires à de véritables transformations

Il s’agit de penser l’organisation sous l’angle d’un organisme qui apprend de ses erreurs et le prototype comme le catalyseur de cet apprentissage.

Or prototyper de nouvelles pratiques managériales et RH en situation réelle se révèle contre-productif.

En pratique :

L’objectif est de créer un espace qui permette d’accélérer le processus de développement d’innovations en matière de gouvernance, management, organisation, grâce à l’appui de méthodologies de prototypage rapide et de moyens permettant la matérialisation des idées

Cet espace répond à 5 critères :

  • Un lieu, disposant des ressources matérielles favorables à des travaux de conception, de partage et de prototypage
  • Des personnes ressource internes, disposant des talents pour susciter les innovations, repérer les bons endroits, les bons moments et les bons acteurs, et pour aider à concrétiser les idées dans un esprit pragmatique et agile
  • Des méthodes agiles, design thinking, et autres méthode U, privilégiant un prototypage et une amélioration par itération
  • Un portage par la direction
  • Un rattachement judicieux de cette structure

Les bénéfices attendus :

  • Rendre concret
  • Accélérer le temps de développement
  • Relier les personnes dans l’action
  • Décloisonner les métiers
  • Faire se rencontrer et co-concevoir les experts RH et les managers

Par quoi commencer :

  • S’approprier des outils digitaux en mode expérimental avant de les transposer dans son quotidien
  • Expérimenter un mode de prise de décision plus fluide et agile, pour un Codir, ou une équipe-projet
  • Concevoir et tester un outil RH unique qui permette de remplacer à la fois les descriptifs de poste et les entretiens annuels, tout en respectant la règlementation,
  • Tester un nouvel environnement de travail innovant, basé sur les usages,
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