J’ai longtemps été désorienté par les multiples intitulés utilisés pour désigner les organisations innovantes : « libérée », « usine du futur », « digitale », « agile », « organique », « opale »,…

Mes rencontres, recherches, visites, expérimentations pratiques, m’ont permis de vérifier qu’au-delà des mots utilisés, elles cherchent toutes à être agiles, responsabilisantes, collaboratives, apprenantes.

Pourquoi le faire maintenant ?

Parce que ça pousse : l’arrivée du digital, les motivations des jeunes générations, les enjeux de la transformation climatique, mais aussi l’énergie qui est en nous mais qui ne s’exprimera que si l’on perçoit le sens de ce que l’on fait,… Tout cela concoure à impulser ce nouveau regard maintenant.

Parce que ne pas le faire est risqué : nouveaux locaux, nouvelle organisation… Selon que le sens sera perçu ou pas, le curseur ira vers la reproduction d’anciens comportements, une distanciation des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise, la mise en danger des résultats économiques, de l’organisation elle-même ou même de la santé des personnes… ou au contraire vers de nouveaux repères et une nouvelle efficacité.

Parce que c’est émergeant : usine du futur, organisation agile, entreprise libérée, peu importe le flacon, l’essence est la même, elle se cherche et se diffuse : une structure agile, responsabilisante, collaborative et apprenante

Et concrètement comment fait-on ?

Tout d’abord, identifier le bon moment, le bon périmètre, les bonnes personnes, et vérifier que les enjeux sont suffisamment importants pour mobiliser les troupes. Et par ailleurs savoir accepter de ne pas y aller parce que ce n’est pas le bon moment ou le bon endroit.

Ensuite, une observation fine des pratiques va nous aider à définir par quelle porte il est pertinent d’entrer.

Fédérer autour d’une vision partagée et une ambition concrète qui nous raconte pourquoi on vient le matin et pourquoi on a envie de rester une fois qu’on y est.

Puis, concevoir et lancer des expérimentations pour aboutir à des prototypes que les équipes vont tester, puis avancer avec elles par itérations successives, en banissant ce que nous nommions la conduite du changement, avec ses principes prescriptifs et ses recettes toutes faites.

Enfin, et c’est essentiel, accepter que tout cela n’aille pas de soi, et nécessite de requestionner ses postures de dirigeant et de manager

Et concrètement, agile, responsabilisante, collaborative, apprenante…ça veut dire quoi ?

Agile

La définition de l’agilité la plus opérationnelle à mes yeux est celle de l’équipe Spindle « être capable de se reconfigurer en permanence pour s’ajuster rapidement à un environnement changeant, pour saisir les opportunités plus rapidement que les autres, et sans perdre son identité »

Elle ne va pas de soi. C’est un état d’esprit qui s’acquiert, se développe et s’entretient.

D’abord au niveau des postures de chacun, au terme de rapidité et de pragmatisme dans la prise de décision et la mise en œuvre. Cependant, des postures agiles dans une organisation qui ne l’est pas, entraînent de l’agitation et de la sur-adaptation qui à terme se traduisent par de la contre-performance, du désengagement, voire des risques pour les personnes.

L’agilité de l’organisation se construit pas à pas, avec les personnes, en faisant appel aux expertises et à la curiosité là où elles se trouvent. Les nouvelles formes d’organisation nous donnent chacune des méthodes très opérationnelles dont on peut s’inspirer sans pour autant appliquer la méthode dans sa globalité.

Responsabilisante

L’organisation responsabilisante mise en œuvre chez Michelin et Airbus me semble la plus opérationnelle : « développer la subsidiarité à tous niveaux de l’organisation, en privilégiant des petites unités autonomes qui s’auto-régulent, s’auto-contrôlent, voire s’auto-dirigent »

La subsidiarité, c’est considérer que toute personne confrontée à une tâche, un problème, un dysfonctionnement, en est responsable de fait, et qu’elle peut solliciter de l’aide auprès de son manager ou d’un tiers lorsqu’elle en ressent le besoin.

L’intelligence distribuée consiste à fonctionner en unités autonomes, mini-usines, équipes de tailles restreintes au sens de l’intelligence distribuée telle que Frédéric Laloux la définit

Collaborative

Il s’agit de passer d’une collaboration prescrite, souvent laborieuse, à une complicité tactique entre les personnes, au sein d’équipes élargies, c’est-à-dire avec des frontières à géométie variable.

L’enjeu est de susciter des communautés de travail dans lesquelles chacun est invité à donner le meilleur de lui-même, avec ses qualités et ses défauts, ses compétences et manques, ses bons et mauvais jours,…

Une boussole commune, sous forme de feuille de route collective que l’on synchronise régulièrement, détermine les objectifs, priorités, arbitrages, charges,…

Apprenante :

Travailler dans une organisation apprenante, c’est avancer en essayant, en se trompant, et en réinjectant rapidement dans le quotidien ce qu’on a appris.

C’est la capacité d’une organisation à générer un apprentissage permanent et à assurer un niveau de professionnalisme constant des personnes et des équipes.

C’est la capacité des personnes à avancer et apprendre par itération en résistant à la tentation de tout planifier et prescrire. C’est enfin la capacité des dirigeants à susciter un environnement dans lequel on se sent en sécurité psychologique, et où l’on ose tenter, et l’on ose se tromper.

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