La période estivale est pour moi un moment privilégié pour approfondir, concrétiser et donner forme à ce que j’ai vécu et appris au contact de tous ceux avec qui j’œuvre au quotidien,

Les apprentissages essentiels s’affinent, se consolident, le reste s’estompe,

5 dimensions m’apparaissent aujourd’hui comme de puissants leviers des transformations en cours et à venir,

Prendre appui sur les défis contemporains

Les transformations digitales, technologiques, climatiques, énergétiques, sociétales se présentent à nous globalement et non par silos ou tranches.

Par exemple, lorsque nous souhaitons travailler avec une équipe à l’intégration du digital dans leur activité, nous omettons que le digital n’est qu’une facette de ce qui va changer pour eux. Leur métier va être impacté dans les 3 prochaines années par les transformations digitales, mais aussi technologiques, sociétales, climatiques, énergétiques.

Or aujourd’hui nous venons voir ces équipes avec des plans d’action en silos : digital, RSE, QVT,…

Appréhender ces transformations globalement apporte de nouvelles perspectives, responsabilise chacun là où il est, et permet de faire émerger des postures et comportements inédits.

N’a-t-on pas vu lors des épisodes de canicule de cet été des réflexes d’entraide naturels, que nous essayons par ailleurs de faire émerger à grand peine de nos différents plans d’action ?

Priorité aux artisans internes des transformations

Les transformations sont constantes, intenses, et consomment une partie significative de notre énergie et de nos préoccupations.

Par chance, elles font appel à des savoirs et savoir-faire de mieux en mieux connus et codifiés. Les dirigeants et managers les mettent en oeuvre et les choses avancent partout, mais ils ne peuvent être présents sur tous les terrains à la fois.

Créer et professionnaliser des artisans internes de la transformation est un puissant levier de démultiplication et de pérennisation.

On les appelle coachs internes, facilitateurs, représentants RH, responsable innovation, ou encore chef de projet mais il me semble plus pertinent de les définir à travers les rôles qu’ils tiennent au quotidien, sur le terrain : détecter, mettre en confiance, résoudre, mettre de l’huile dans les rouages, connecter les projets globaux avec les réalités locales, faciliter les interfaces, accorder les réalités de chacun,…

Oxygéner les modèles mentaux

Les modèles mentaux dans lesquels nous avons évolué jusqu’à présent nous ont permis d’arriver là où nous sommes aujourd’hui, mais rendent difficile l’acquisition de postures et comportements adaptés aux nouvelles réalités du monde.

De nombreux projets de transformation et programmes destinés aux managers sont mis en œuvre, les uns après les autres. Ils font toujours progresser, souvent de façon déterminante. Mais ils peinent souvent à intervenir au niveau des modèles mentaux.

Le risque est alors qu’avec de nouvelles organisations, perdurent des postures et comportements du passé.

Le travail avec les modèles mentaux est passionnant. Il se réalise depuis longtemps dans le cadre de coachings individuels. Regarder les choses sous cet angle avec une équipe ou une organisation apporte de nouvelles options.

Diriger avec des raisons d’être et des ambitions évolutives

Des pratiques innovantes en matière de gouvernance émergent autour de nous de façon de plus en plus significative. Chacun trouve ce qui semble lui convenir au mieux, en s’inspirant et en hybridant ce qui s’expérimente ailleurs.

Et la loi Pacte apporte visibilité et nouveaux possibles à la question de la raison d’être de l’entreprise. Au-delà, cela permet également de questionner et donner davantage de lisibilité à la raison d’être de l’entrepreneur, comme le propose le Medef Alsace dans son université d’été.

Lorsqu’on a travaillé les raisons d’être et ambitions au niveau de l’entrepreneur, puis de l’entreprise, ce qui apporte ensuite le plus de valeur ajoutée est de travailler sur tous les rouages, en particulier sur les manières d’alléger et fluidifier le pilotage, affiner les pratiques de reporting.

La mise en œuvre de tout cela nécessite de l’imagination et de la persévérance car il est tentant parfois de revenir en arrière.

Mais transformer la gouvernance et les modes de pilotage de l’activité est un terreau qui invite ceux qui nous côtoient à se transformer, par essaimage plus que par injonctions.

Le fonctionnement cellulaire, l’approche de base d’un nouveau fonctionnement des organisations

Sur la question de l’organisation aussi les pratiques évoluent. Il est nécessaire néanmoins d’aller plus loin, plus fort et plus rapidement vers des modes de fonctionnement cellulaires, décentralisés, agiles,…

De nombreux exemples montrent que ces nouvelles organisations sont capables de combiner efficacité économique, capacité à s’adapter quotidiennement à un environnement instable, et donner plus de sens aux personnes qui y travaillent.

Or, on pense parfois faire l’économie de ce type de fonctionnement en multipliant les actions d’amélioration à organisation constante.

Il faut sans doute accepter que cette transformation se réalise en sachant débusquer et résister à certains de nos modèles mentaux qui nous invitent à continuer de faire toujours plus de la même chose.

Quelque chose vous parle dans ces 5 dimensions ?

Au plaisir de les illustrer et les approfondir,

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