Mes apprentissages se placent cette semaine sous le signe de rapides aller-retours entre des problématiques managériales inédites et des réponses qui se forgent en marchant, en co-construction avec mes partenaires. 5 thèmes récurrents cette semaine :

Développer ses compétences managériales nécessite plus que jamais d’intégrer des pratiques réflexives dans les dispositifs de professionnalisation.

  • La Pratique Réflexive vise à apprendre à partir des expériences vécues de manière régulière et volontaire, dans le but de prendre conscience de sa manière de penser et réagir face aux problèmes, préoccupations et projets de la vie professionnelle.
  • Nous n’avons plus le temps d’avance des sachants depuis quelques semaines. Les situations et les besoins évoluent trop rapidement pour que nous puissions les codifier dans des processus de formation bien rôdés.
  • Les pratiques réflexives sont les seules qui permettent d’apprendre dans ces contextes mouvants, et ils permettent de co-construire les contours de pratiques managériales émergentes.

La supervision d’équipes de direction, d’équipes RH, d’accompagnants internes, de lignes managériales, est la pratique réflexive la plus adaptée à la période d’intenses transformations que nous vivons.

  • De nombreux processus intègrent la pratique réflexive : les groupes d’analyse de pratique, les groupes de codéveloppement sont les plus courants.
  • Ils présentent néanmoins l’inconvénient de proposer systématiquement le même protocole de traitement, avec une place limitée pour les apports de l’intervenant. Le groupe y est réputé être le seul apporteur de solutions.
  • La supervision, traditionnellement réservée aux accompagnants, intègre quant à elle de multiples protocoles de traitement, choisis par le superviseur en fonction des cas et de la maturité du groupe.
  • La mise en évidence des processus parallèle ou reflets systémiques est un levier essentiel dans la résolution de cas complexes comme ceux que nous vivons actuellement, que n’utilisent pas le codéveloppement ou l’analyse de pratiques.

Un sujet récurrent dans les supervisions de cette semaine : passer du management à distance au management multi-modal, au sens « diriger une équipe en des lieux, des horaires et des modalités multiples, synchrone et asynchrone »

  • Lieux : le manager dirige des personnes en télétravail, au bureau, dans des tiers-lieux
  • Horaires : on se dirige vers une souplesse accrue
  • Modalités : la notion d’appétence, de compétence, de complémentarités prend progressivement le pas sur les descriptions de postes figées

Un second sujet : quels jalons pertinents pour accompagner les transformations en cours, par exemple « qu’est-ce que nous souhaitons avoir réalisé à fin Juin, fin Septembre, fin Décembre 2020 ? »

  • Ré-échelonner et revisiter les ambitions à fin Juin, fin Septembre et fin Décembre permet d’intégrer dans une même logique les transformations organisationnelles déjà décidées avant le covid, et toutes celles qui en découleront
  • Il est temps de donner des jalons clairs,
  • Mais il est trop tôt pour co-construire une vision, le second semestre sera propice à cela

Un troisième sujet : accompagner la prise de conscience que ce que nous traversons va impacter la raison d’être de notre entreprise, en enclencher un processus de co-construction d’une raison d’être incluant les impacts environnementaux et sociétaux.

  • On pensait s’en sortir avec simplement un ré-échelonnement du portefeuille de projets et d’activités, et on commence à prendre conscience que garder une longueur d’avance nécessite de revisiter la raison d’être de l’entreprise
  • C’est aussi la condition pour garder voire prendre une longueur d’avance
  • Avec la lucidité quant aux bouleversements que cela va engendrer en terme d’emploi, de mobilités, d’accompagnements
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